2016年11月1日（火） 配信
高品質のおもてなしサービスを提供することで、お客様の強い支持を得て集客している宿の経営者と、工学博士で、サービス産業革新推進機構代表理事の内藤耕氏が、その理由を探っていく人気シリーズ「いい旅館にしよう！Ⅱ」の第7回は、山梨県笛吹市、静岡県静岡市、長野県塩尻市で健康ランドを経営するクア・アンド・ホテルの三森中社長が登場。小さなことを少しずつ改善していく「小変」に取り組むなかで、現場からさまざま提案や、工夫が生まれてきた過程を語り合う。
【増田 剛】
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内藤：どのような経緯で健康ランドを始められたのですか。
三森：県庁に勤めていた父（現・会長）がのちに、不動産やレストランを経営していましたが、1979年に甲府にビジネスホテルを開業し、会社組織にしました。
89年に、当社のビジネスモデルとなる石和健康ランドを建てました。現在、健康ランドは石和（山梨県笛吹市）、駿河（静岡県静岡市）、信州（長野県塩尻市）と3施設ありますが、この年を「第2の創業」と位置づけています。
私は東京の不動産会社に就職していましたが、健康ランドオープンの準備段階から、いきなり社長としてスタートしました。温浴施設のノウハウがまったくなかったのですが、それが良かったと今になれば思います。
当時、健康ランドが名古屋で生まれ、私は父と視察に行きました。家族連れなどでにぎわい、楽しそうに過ごしているのが印象的でした。「この健康ランドのスタイルに、当社がやっているビジネスホテルをくっつける」という発想になりました。
内藤：一緒にやってどのようなメリットがありましたか。
三森：ビジネスホテルの主な稼働は、平日の夜です。一方、お風呂はどちらかといえば昼間と土・日曜日が忙しい。このため、建物全体も、駐車場も稼働が高められると考えました。フロントも一つにして、あらゆるサービスを一緒に使ってもらえば、利益につながると思い、設計を進めていきました。
もう一つ大きかったことは、「下に大浴場があるのだから、部屋のお風呂は使わない」と、客室からお風呂を取ったことです。ムダをなくして、大浴場の魅力を高め、お客様が喜ぶサービスを提供しようと考えていました。効率化と、お客様の満足度を高めるという両方の発想があったと思います。
以来約30年間、これが当社のビジネスモデルとなりました。ホテルとお風呂を稼働の中心にして、この2つに合うサービスとして、食事処やマッサージ、フィットネスなどをどんどん付け足し、磨くことに力を注ぎました。食事であれば美味しいもの、マッサージも垢すりやエステなども入れて、膨らませていきました。信州も駿河の施設も、規模や部屋タイプは異なりますが、発想はまったく同じです。
岩盤浴が流行れば取り入れるなど、常に新しい魅力をお客様に提供できるよう心がけています。当社には「とにかく変えよう」という考えが強く、常連のお客様から「前の方が良かった」と言われることもありました。また、毎年改装を行っています。長いときには1カ月ほど休館し、施設の改善をしています。
一方、おもてなしや、清潔さなどは変えずに取り組んでいます。
内藤：お風呂が大きいというのはいいですね。今はビジネスホテルチェーンも大浴場を備えています。お風呂の設計はどうされたのですか。
三森：名古屋の健康ランドを視察して、それを参考に設計事務所に頼みました。
内藤：工夫されたのはどのあたりですか。
三森：とくにサウナは電気サウナ、スチームサウナなどさまざまな種類を用意し、温度も幾つか変えて、充実させています。お風呂については、ジェットバスや漢方をしみ込ませた湯など、36度から43度まで色々な温度帯のお風呂を提供するというのが当社の大きな特徴です。誰もが好きなお風呂を見つけられるように、バリエーションを広げています。広い空間で、開放感を味わっていただく、露天風呂もさまざまな種類を作っています。
内藤：健康ランドは全国でどのくらいの数があるのですか。
三森：スーパー銭湯を含む温浴施設、健康ランド、スーパー銭湯は2万7千程度です。一般公衆浴場は年々減ってきていますが、ヘルスセンター、健康ランドなど郊外の大型レジャー浴場などに加え、娯楽施設を併せ持つスーパー銭湯の増加が目立ってきています。
内藤：成熟したビジネスモデルになっているということですね。
三森：当社は常に新しいものを取り入れながら、一方で変えない部分として、安全性、清潔、おもてなしの3つの約束を実行しています。
とくにお風呂は清潔感がとても大事で、湯船からお湯が少しあふれるようにしています。清掃は最も大事にしています。一番恐いのがレジオネラ菌などの発生です。信州と駿河の施設は自動塩素投入機を導入し、24時間塩素が一定基準を下回らないような工夫も徹底しています。
内藤：働き方の改善にも積極的に取り組まれていますね。
中村：人時生産性の取り組みでは、労働効率を上げることと、お客様に喜んでもらうサービスをしっかり提供するようなかたちで、お客様との位置・時間・情報を近づけていく「リアルタイム・サービス法」に取り組んでいます。おもてなしに関することでも、スタッフがお客様にどんどん近づいていくようにしています。
業務の標準化と単純化に加え、5Ｓ（整理・整頓・清掃・清潔・しつけ）も進めています。
労働時間を前年から削減したら成果報酬を出すという会社の事業計画によって、15年度の労働時間は14年度に比べると、全体で約4％削減することができました。単に労働時間を削減していくのではなく、小さなことを少しずつ改善していく「小変」にも取り組んでいます。色々な工夫が生まれてきますが、そのなかで一番大きかったのが、備品関係の小ロット発注です。月に1回しか発注していなかった備品を、今は週に1回程度に変えました。まとめて発注すると、在庫が増えてしまい、作業スペースを圧迫することもありましたが、細かく在庫をチェックして発注することで、スペースを有効に活用できるようになりました。最初は欠品を恐れて取り組みが進まなかった部分もありましたが、いざやってみると、業務がとてもスムーズに流れるようになりました。
おもてなしについても、数字を見える化し、すべての作業プロセスにおいて、「時間」「位置」「情報」が、お客様がいる最終工程により近づいていく「リアルタイム・サービス法」を取り入れるなかで、「お客様にどうしたら近づいていけるか」と、業務の棚卸しを各部署で始めました。これによって、「今までこの業務にどれくらい時間がかかっていたか」と、それぞれの業務のムダな点について話し合いができるようになりました。数字化することによって、見える化をはかり、小変の取り組みで改善をしていくという流れができてきました。
内藤：業務の棚卸しでムダだったものは、具体的にはどのようなものがありましたか。
中村：とくに温浴施設では、お風呂のロッカーなどに忘れ物をされていくお客様も多く、忘れ物の処理にどれくらいの時間がかかっているかを数字で出すと、1カ月間で信州の施設で100時間ほど費やしていました。
お客様から問い合わせがあったときにすぐに答えられるように、全部イラストなどに落とし込んで、貴重品などの忘れ物も、中身の金額などを全部ノートに転記していましたが、問い合わせがあるお客様は、全体1割程度でした。貴重品などは今まで通り転記を続けていますが、それ以外の靴下などは、日付別に忘れ物を保管しておいて、お客様から問い合わせがあったときに袋を見るというやり方に変えました。そうすると、これまで1日あたり2―3時間ほどかかっていたのが、30分まで作業を短縮することができました。
内藤：削減した時間を、お客により近づけていくことが大切です。空いた時間でどのようなサービスを考えているのですか。
中村：フロントではバックヤードに行って会議の資料を作ったりしていました。しかし、「できるだけお客様に応対しよう」と、フロントにいる時間をより多く持ち、人時生産性に取り組むことによって、他の部署への繁忙時の手伝いをする多能工も進めています。フロントやバックヤードのスタッフが忙しい時間帯の部署に応援に行ったり、客室の清掃に回ったりしています。
内藤：お客様とコミュニケーションを積極的に取ろうとされているのですか。
中村：そうですね。お客様との時間を多く取りたいというのは、どの事業所でも共通しています。フロントのレジのスタッフ以外にも「玄関係」が1人立ってお客様のお出迎えや、ご案内をしています。
内藤：清掃も色々と工夫していますね。
中村：とくに人時生産性に取り組むなかで、5Ｓに取り組んでいます。
小ロット発注にも関わってきますが、ホテルの客室の掃除もこれまで清掃に入るとき、ドアのストッパーを1部屋ずつ人が配って歩いていました。それだと効率が悪いので、ドアの下部にストッパーを各部屋に取り付けて、ドアを引っ掛けられるようにして、人が配る時間を削減したのが大きかったですね。全フロア分に配っていたので、1時間以上短縮できました。
清掃面においては、今まで和室の部屋はお茶のセットをあらかじめ用意して、ポットを置いていました。これを電気ケトルに変更しました。アメニティを変えることによって労働効率を上げるなど、清掃に関する部分の小変も少しずつ取り入れています。
業務の棚卸しを行うなかで、作業ごとの時間が把握できるようになってきました。
このため客室の清掃スタッフは自分たちで目標を立てて、お客様が予定よりも早く到着されても、客室を提供できるようにしています。 どうやったらお客様に喜んでもらえるかという工夫が清掃面や、おもてなしの部分で見受けられるようになってきました。
内藤：ベッドメーキングも随分変わりましたね。
中村：シーツの3カ所を折り込んで、首元の所だけ出していたのですが、顧客視点で見ると、これではつま先が窮屈でベッドに入り込みづらい。このため、足元のシーツを折り込まないように、ベッドメーキングの方法も変えました。お客様も違和感なく、ゆっくりと休めますし、メーキングだけでなく、シーツを剥ぐ作業も時間短縮が可能になりました。1つを少し変えたことによって、派生してさらに時間短縮につながっていきました。
これまでは和室については、すべて布団敷きの係が伺っていたのですが、「部屋に入ってほしくない」と思われるお客様もなかにはいらっしゃるので、予約のときなどに布団を敷くためにスタッフが客室に入るか、どうかを聞いています。今、和室に宿泊されるお客様の約25％が「自分で布団を敷く」と答えられています。これによって、お客様の満足度を高めつつ、スタッフの労働時間の削減も同時に行っています。
内藤：今は1部屋の清掃時間はどのくらいですか。
中村：最初は平均30分くらいかかっていましたが、27分くらいです。
内藤：業務を棚卸しして、一つひとつを見ていっているのですね。
中村：あと、客室の清掃係に付随して、チェックイン時間よりも少し前に来られたお客様が、客室の清掃が終わっていれば早めにお部屋に案内できるように、業務の棚卸しのなかで清掃時間を計りました。
しかし、日によって急ぎ部屋の清掃時間になぜかブレが生じていました。予約状況を見ると、アーリーチェックインのお客様がエレベーターから遠い客室にアサインされており、清掃係がわざわざエレベーターから遠い部屋を清掃をしてから、通常の業務に戻るので、そこに労働時間のムダが発生していました。エレベーターの近くに備品などもありますので、作業効率を上げるように工夫しています。
内藤：小変は、最初からスタッフ全員に理解されましたか。
中村：最初は浸透しづらかったですね。今までやってきたことを変えようと言ったときに、どうしても固定概念にしばられる傾向にありました。忘れ物の件に関しても、何回も議論があって、「お客様から問い合わせがあったときに、すぐに答えられないと困る」という意見もありました。小変のことも実際にやってみると分かることが多くありました。やはり、実行に移す一歩がとても大事ですし、それを継続していくことも非常に大事だなと実感しています。スタッフも小変の効果を、数字の見える化によって気づくことが増え、今では以前に比べ、「変えてみようか」という意識がスタッフ全体に浸透しています。
お客様への影響がある部分などは、会議で決めたりしますが、小変でみんながすぐにできるようなものは、「早速やってみよう」というスピード感を持ってすぐに実行するようにしています。
内藤：業務の棚卸しで、労働時間も部署ごとに把握し、振り返りを行っているのですか。
中村：人時生産性のプロット図のなかで、1日の来館者数と目標とする来館者数と労働時間を毎日スタッフが付けています。部署ごとのミーティングで、「昨日はお客様の来館数が少なかったのにどうしてこんなに労働時間が長かったのか」や、「もう少し手待ち時間を使ってほかの部署にお手伝いに行けなかったか」、「館内の清掃にもう少し時間をかけられたのでは」など、以前と比べて話し合われるようになりました。
お客様との対話のほかに、スタッフ同士の対話でも色々な問題点が明らかになるため、とても重要だと感じています。
――1つの事業所の改善が、他の施設にも伝わるようになっているのですか。
中村：人時生産性の会議も石和、信州、駿河の全体で行っていますが、横展開は他の事業所の事例を聞きながら、取り入れていくように努力しています。
三森：確かに事業所が異なると難しい部分もありますが、少しずつ取り組みが進んできていることを実感しています。
毎週、改善会議を開き、各事業所の幹部が集まり、その週の改善点やお客様の声、スタッフの声などをまとめて、情報を共有し、今後の方向性を決めていきます。
お客様の声をいただいて改善すると、次に来られたときには必ず確認されます。指摘した点が改善されていると、大変喜んでくれます。
これはスタッフも同じで、小変が進むと「私も会社を変えられるんだ」という意識に変わります。上の者が指示しても続きませんが、自分がやろうとして実行すると初めて参加した気持ちになれるのだと思います。
内藤：どこの会社でもそうですが、改善が自発的に進む仕組みを作りたいのだけど、なかなかできないのでどうやったらできるのかという声を聞きますが、どうして御社では上手くいったのですか。
三森：まだまだだと思いますが、人時生産性の取り組みを始めたのが大きなきっかけになったと思います。そもそも人時生産性というのは、自分たちが働く1時間あたりにいかに利益を稼ぐかということで、それは自分たちの給料にも返ってくるし、会社が続くためには絶対に必要なことでもあります。数字も見える化し、みんなでこの数字を作っていく。そのためにはみんなで変えていかなければならない。それをこの3年間、ずっと続けています。「やれ」と指示を出すと、一時的にはできると思いますが、それを継続していくには全員が同じ目的、目標を持つことが大事です。ですから時間がかかると思います。
中村：400人のうち3割が社員、7割がパートです。現場ではパートさんが多いですが、変えていこうと意識は高いですね。最初は「人時生産性って何？」というところから始まって、具体的に業務の標準化と単純化や、5Ｓ、人時生産性の視点と目的を説明しました。目的を共有できたのが一番良かったと思います。
内藤：5Ｓも徹底してやられていますね。
中村：「お風呂甲子園」の取り組みも大きな効果がありました。覆面調査が入るのですが、早めに改善できるところはないかと話し合い、自分たちで館内のチェックを始めました。意識して見ることによって、ポップがはがれているものなど、これまで見えなかったものも、意識して見えるようになってきました。これによって覆面調査が入った時も高評価をいただけるようになりました。
三森：テナントを含め、厨房からほぼすべての部署を月に1回、2日間ほどかけて写真を撮り、写真付きの3段階評価で事業所に返して、ほかの事業所も参考にできるようにしています。
とくに整理・整頓の部分は、仕事の効率に大きな影響を与えるので、今年は力を入れてやっています。
内藤：効果はどうですか。
三森：昨年から取り組んでいますが、大きな効果が出ています。チェック日以外でも整理・整頓されている状態になっていますし、意識がやはり変わりました。いずれは抜き打ちでやることも考えています。悪い部分も写真で表れますので、厨房も清潔な状態を心がけるようになっています。
内藤：時短の取り組みによって休日も増やされたのですか。
中村：稼働対応労働時間制を導入してからは、お客様が少ないときには、1時間早めに帰し、お客様の多い週末などは1時間多めに働くといった工夫が見受けられるようになってきました。今は週休2日制となっています。有給休暇制度の活用も進め、お客様も満足し、従業員も満足するような体制が整ってきました。
プロット図を作ることによって、お客様の来館者数の予測を立てられるようになったというのが、とくにフロントやバックヤードの部署では大きかったですね。これまで予測を立てたシフトコントロールが行えてなかったので、シフトを組む段階である程度来館者数を予測して、この日は何人と細かく組み立てられるようになりました。多能工も進められるようになったなかで、ほかの部署とのシフトのコントロールの情報共有ができ、話し合いによって、ある程度計画立ててシフトコントロールができるようになりました。
また、業務ごとに落としたサービスプロセスを部署ごとに見直しを実施しました。新人のアルバイトの方でも、ベテランのアルバイトの方と同じような働きができるように、業務の棚卸しを行ったものをプロセスに落とし込んでいく流れを作っています。
人時生産性に取り組むにあたって見えてきたのが、教育スケジュールの見直しです。教育期間もある程度しっかり目標や目的を把握したうえで、3日程度で仕事を覚えてもらい、1週間経ったらこの仕事をやってもらうなどのスケジュールを組むことが可能になったので、比較的人の入れ替わりの多い部署に対しては、そのような工夫も行っています。
――料金設定はどのようにお考えですか。
三森：常に同じ料金にしています。繁忙期には少し高くするような戦略は取らずに、いつでも基本的には同じ料金にしています。平日はインターネットの割引料金を設定していますが、料金はあまり変えず、同じ料金で気持ちよく泊まっていただくという方針です。
――館内で飲食を含め、消費をしてもらうような工夫もしているのですか。
中村：飲食部門では、ロッカーキーで注文を受けているので現金のやり取りが発生しません。このため、お客様のお出迎え、お見送りなど、しっかりとあいさつをするようにしています。また、スタッフからおススメ商品を案内する声かけもしています。飲み物が残り少なくなってきたら「おかわりいかがですか？」などの声かけも行っています。スタッフには名札を付けていますが、名札に「私がオススメするメニューは焼肉丼です」などと書いてあります。そうするとお客様との会話のきっかけになります。
これは、1つの店舗がやっていたのを横展開して全店舗で行っています。また、チェックアウトのときには、次回の来店動機につなげるチラシをお客様にお渡しするようにしています。チラシは飲食全体のマップのようになっており、季節のオススメメニューなども紹介しています。
内藤：次の改善点はどのあたりですか。
中村：今期は人時売上高に目標を変え、みんなで取り組んでいければと思っています。これまで取り組んできたことを継続していくことが大切だと思います。
今は目標を少し変えて、次は売上を高めつつ、お客様の満足を高めていくために、どのようなかたちで館内を喜んで使ってもらえるかを各部署でスパイラルアップしていければいいかなと思っています。
内藤：将来的な展開はどう考えていますか。
三森：今年、石和健康ランドのホテル棟を増築する予定です。現在100室程度ですが、さらに100室増築します。
駿河から1時間ほどのところにある磐田市に4千坪の土地を買収しており、新たな施設の計画を立てています。小変を続けていますが、さまざまなノウハウを積み重ね、利益をしっかりと出し、強い会社として新しく出店できればいいなと考えています。小変を継続してきたことで、30年前にオープンした石和の施設も大きく変わっています。ビジネスモデルを一気に大きく変えて軌道に乗せるのは難しいですが、みんなの力で小変を続けていけるような強い組織となることで、新しい施設も増やせると思いますし、今はその過渡期にあるのではないかと思っています。
※ 詳細は本紙1648号または11月7日以降日経テレコン21でお読みいただけます。
