【特集No.448】有馬グランドホテル 機械ではなく「人を介して」運ぶ
2016年12月1日（金） 配信
高品質のおもてなしサービスを提供することで、お客様の強い支持を得て集客している宿の経営者と、工学博士で、サービス産業革新推進機構代表理事の内藤耕氏が、その理由を探っていく人気シリーズ「いい旅館にしよう！Ⅱ」の第8回は、兵庫県・有馬温泉で有馬グランドホテル、中の坊瑞苑を経営する梶木実社長が登場。団体客から個人化に移行するなかで、料理の運搬システムや、好評を得ている中華レストランのオーダーバイキングなどさまざまな取り組みを語り合った。
【増田 剛】
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梶木：もともとは江戸時代から木炭を売っていましたが、現在の中の坊瑞苑のある場所で、湯治客に建物の2階を貸しているうちに、宿屋をやっていくことになったのです。個人創業として中の坊旅館を始めたのが1868（明治元）年のことで、来年創業150周年となります。
内藤：有馬グランドホテルのオープンはいつですか。
梶木：東京オリンピック前年の1963（昭和38）年です。その後、大阪万博前年の69年に約600人収容まで増築しました。
95年には、さらなる増築の最中、阪神淡路大震災に遭いました。建物が完成し、既存の建物とつなげるために壁を取り外していた、まさにそのとき、地震が来たので強度が足りず、柱が破裂して傾き、全壊ということになりました。幸い宿泊者には被害はありませんでした。97年の夏に建て直し、今の有馬グランドホテルの中央館ができました。
内藤：何部屋まで増やそうとされていたのですか。
梶木：当時約120室でしたが24室を増築し、140室程度になる予定でした。東館、中央館、北館とあるのですが、新しい中央館ができたときは228室。最近、広い部屋を2分割して部屋数を増やしたので、現在は234部屋です。
内藤：被災した直後は、どうでしたか。
梶木：ライフラインもストップしたなか、先代が陣頭指揮を取って対応しました。1―2週間後には残った奥の東館だけで経営を再開しました。被災時に当館は工事中だったので、建設会社が常駐していました。このため、比較的早く復興の工事が進み、不幸中の幸いでした。
当時、もう一つ計画がありました。有馬グランドホテルの裏山の上に、もう一つホテルを建てる予定でしたが、そこで考案していた設計プランを中央館に持ってくることができたので、設計も早く進みました。
内藤：宿泊客の動きはどうでしたか。
梶木：阪神間のお客様が当館の7割を占めており、地元の方々も被災されていたので、厳しかったですね。1月17日の震災から夏休みまでは、復興作業の方々が宿泊していました。徐々に一般のお客様が来られるようになるまで1年はかかりました。
内藤：東日本大震災と違い、消費地と被災地が同じエリアなので大変でしたね。
その後も、個人化への流れなど、旅館を取り巻く環境は大きく変化していきました。
梶木：おっしゃるように一番大きく変わったのは、団体のお客様がどんどん減り、個人客が増えてきたことです。まず、チェックインの流れから変わりました。団体客の場合は、到着されると、ご案内は1回で済みます。
かつては大型団体3件で満館ということもありました。今は、夏休みなどは170件まで口数が細分化されています。
大型団体のお客様でしたら玄関でのお出迎えから、チェックイン、客室までのご案内、客室での呈茶サービスも、その到着時間に合わせてスタッフを出勤させることもできましたが、個人客化に合わせた運営に変えていかなければならなくなりました。
内藤：団体客が大きく減り始めたのはいつごろからですか。
梶木：2000年に入ったころから顕著になりました。お客様がインターネットで情報を調べて旅行するようになったことも、個人旅行が増えてきた大きな要因だと思います。
3月31日にＵＳＪがオープンした01年は、9・11米国同時多発テロの影響もあって海外旅行が大きく減り、当館は売上のピークを迎えました。その後、売上の成長が止まるなかで、「人の働き方をどうコントロールしていくか」ということが大きな課題となってきました。運営面では8月などのピーク時には、期間限定でバイキングを導入して、ピークカットをするなどオペレーションを工夫しています。
内藤：1部屋に5人を収容していた時代から、今は2人客が主流となるなかで客室稼働率にも大きな影響がありますか。
梶木：現在、当館では1室あたりの年間平均稼働人数は3人程度です。団体は最も多いときは、客数ベースで約4割を占めていましたが、今は全体の16―17％です。
内藤：食事が宴会場から部屋食に変わっていったように、サービスの内容も劇的に変化していますね。
梶木：夕食は準備の段階に始まり、メニューづくり、調理場からどのように運搬するかまで、工夫がより求められるようになりました。
内藤：料理を運ぶ作業は、深く考えられた末に、大きな台車でスタッフが手で押して運ぶようにされたのではないかと思いますが。
梶木：実は、ゆのくに天祥さん（石川県・山代温泉）と先代が懇意にしていましたので、見学させていただき、参考にしました。
一つのパントリーから提供する部屋食の量が増えていたので、運搬方法や、限られたスペースの中で「効率よく場所を確保して動く」ことを考えていくなかで、12段の台車を考案しました。これによってパントリー内で縦に料理を保管することも、一挙に大量に運んで行くことも可能になりました。
また、夕食を提供する際に、客室係がお客様から新たに受けた注文を、パントリーから台車で料理を運んで来たスタッフに伝えることができるようになりました。このため、後のオペレーションがスムーズにいくようになりました。
内藤：運搬システムの機械化も検討されたと思いますが、あえて人を介する運搬方法を選ばれたのが面白いと感じました。機械化するよりも、人を使った方がいいと思われたのですか。
梶木：人を使うと、人件費がかかりますが、臨機応変さや、フレキシビリティ（柔軟さ）を担保したいという考えがありました。あまり機械化し過ぎても良くないのではないかという思いも感じていました。
内藤：おそらくスタッフが台車を押していく光景を見ると、機械化された方がいいのではないかと感じる方が多いかもしれませんが、私は有馬グランドホテルの「人が台車で運んで行く」仕組みをすごくいいなと思っています。
小宴会場を個人の食事会場にリニューアルしたのはいつですか。
梶木：今年の6月です。14畳＋ツインという広い客室を、個人のお客様にゆっくりしてもらえるように改装しました。高齢のお客様も増えていますので、ベッドの客室に変えました。リニューアルによって部屋食が提供できなくなりましたので、小宴会場を食事会場として改装しました。そこは、調理場を囲む形で小部屋を配置しているので、でき立ての料理をすぐに提供できます。部屋食では対応できなかった料理メニューも日々研究しながらお出ししています。客室で夕食を提供すると、パントリーから距離があるので、「最初に料理を多く並べたい」という誘惑に駆られますが、最初の膳付きの料理を少なくして、調理場で焼いた肉をすぐにお出しするようにしました。
内藤：お膳料理から1品出しに変えていったということですか。
梶木：そうです。部屋食も1品料理ですが、 “1品で出す”という部分をさらに強化しました。お客様から高い評価を受けています。
内藤：今は1品出しに取り組んでいる宿も多いですが、しっかりとできているところはとても少ないという印象です。宴会場で提供する料理をそのまま個人のお客に出している施設も多く、いわゆるオープンキッチンや、食事処に近い厨房を上手く使い切れていない。「メイン厨房で前もって作る」というやり方が残っているので、オープンキッチンの脇から料理を引っ張り出してくるという流れが多いですね。
梶木：個人客の食事会場では、「部屋食では食べられないもの」をお出ししようと、宿泊プランも、“でき立ての料理を出す”をコンセプトにしています。献立の開発の時点から見直しをするようにしています。
内藤：部屋食と、個人の食事処では単価はどちらが高いのですか。
梶木：ほぼ同じです。部屋食を望まれるお客様もいれば、料理が食べきれないで残すことが嫌いなお客様もいらっしゃいます。それぞれのニーズに合った選択肢を用意し、事前にお伝えしています。
選択肢といえば、和・洋・中のレストランを館内に備えていますし、宿泊プランと組んで中華のオーダーバイキングや、寿司懐石なども提供しています。寿司も部屋食で提供すると乾燥してしまい、なかなかお出しできません。今はそのような選択肢を増やしていくことに力を入れています。
内藤：部屋食中心から、レストランを併設し、個室の食事処もつくるなかで、売れ方のバランスは少しずつ変わってきているのですか。
梶木：「レストランで食べたい」「でき立ての料理を食べたい」というニーズは確実に増えています。リピーターの多い当館では会席料理ばかりでなく中華料理などを楽しむことを志向される方も増えています。一方、部屋食はとくに高齢層に支持され、依然として一定のニーズがあり、全体の3―4割を占めています。部屋食は今後もおそらく無くならないと思います。
――連泊される方は多いですか。
梶木：増えています。当館では1日目は和食、2日目には洋食や中華レストランを利用される方も多くいらっしゃいます。
内藤：選択肢を増やし、満足度を上げていきながら、お客様を増やしていくやり方ですね。
梶木：夕食時のレストランの生産性は低かった。それで、宿泊プランとして中華はオーダーバイキングを始めました。とくに年配の方は色々食べたいけど、多くの量は食べられない。それだったら「小皿のバイキングをやろう」と、1回の注文を小皿で出しています。できるだけお客様のニーズに近づけられるように心がけ、「買ってもらえる」商品をつくりたいと思っています。中華バイキングのニーズは増え続けています。
――外国人の宿泊客も増えていますか。
梶木：積極的に誘客していないということもありますが、当館では年間3％弱です。外国人のお客様は基本的に個人で来られるので、部屋食が多いですね。寿司懐石なども人気です。
外国人客向けのコースも設定しています。寿司・てんぷら・神戸牛を提供するコースは、高価格でありながら人気が高いですね。
内藤：旅館業界全体で見ると、ニーズの掘り起こしが十分にできていないということが分かります。御社で支持を集めている中華レストランなどが良い例ですが、外国人のニーズに合った旅館料理もまだ開発の余地があると思います。
一方で、多様性はオペレーションを複雑にし、一般的には生産性を下げていくと考えられています。その分オペレーションをしっかりと作っていく必要があります。パントリーの改革も色々やられているのですか。
梶木：レストランは、人員を確保していたにも関わらず売上が上がっていなかったので、人を遊ばせている状態でした。そこにお客様が来るようになったので、生産性は上がったと思います。
団体から個人化に向けては、手数が増える一方、売上が下がる時期がありました。現場のスタッフも手数が増えているので、休みが取れない。このため、客室から戻って来てパントリーの中にいる時間や、次の料理を持っていくまでの時間を動きやすく改善していきました。
レース中のピットでは、クルーがスタンバイしてすぐに発進できるように、万全の準備をしています。当館では着物を着た係しか料理を出せないので、バックヤードでいかに作業を簡単にして、早く出ていくかを目指して、レイアウトや料理の構成を変えたり、工夫をしてきました。
部屋食の場合、パントリーから一番端の客室まで台車で運んで行くと、私の足で95歩かかります。この運んでいる時間は、何の価値も生んでいません。しかし、新しく食事会場を作ることで、係の運ぶという作業自体を短縮できるし、料理も変えることで“でき立て感”を出すことができます。小さなことですが、このようなことを積み重ねていくことが大事ではないかと思っています。
内藤：具体的にはどのような取り組みをされましたか。
梶木：まず、ごはんをパントリーで炊くようにしました。
あとは、下膳のやり方を変えました。客室から料理の下げものをしてきたときに、以前はパントリーで保管しておくものと、下のメインの食洗機で洗うものを、その場で仕分けをしていました。それでは次の料理を出すのが遅くなってしまいます。
今はパントリーで保管しなければならないものを極力減らし、全部下で洗うようにしました。仕分けの作業自体減りますし、一度に下で洗うことができるようになりました。料理の盛り付けも、最後にひと手間をかけていたのですが、もう少し楽にできるように、調理場と話し合いながら工夫していきました。パントリー内の移動もできるだけ歩数を少なく済むように、物の配置を変えています。
内藤：細かい話ですが、ごはんをパントリーで炊くように変えたときに、「誰がお米を研ぐのか」などは、どのように決められたのですか。
梶木：当館ではごはんを炊く専門のスタッフがいました。宴会場のごはんも炊かなくてはならないので、専門のスタッフがお米を研ぎ、炊飯器に入れて各パントリーに運んでいます。
内藤：ごはんを炊くタイミングは、どのように行われていますか。
梶木：夕食が始まるのが夕方6時からが多いので、5時ごろには炊き始めます。早い時間帯に夕食を指定されたお客様には、1つだけ早くスイッチを入れるようにしています。実際、炊飯器でご飯を炊くように変えて、ごはんのロスが2割減りました。
内藤：2割ロスが減った一番の大きな理由は何だと思いますか。
梶木：移し替えが多かったですね。「足らなかったらいけない」という積み重ねで、ロスを生んでいました。炊飯場でご飯を炊いて、大きなジャーに移し替える。そのときに“足りなかったらいけないから”と、少し余計に入れる。そこからお櫃でお出しするような場合には、また“足りないといけないから”と少し余分に入れる。それの繰り返しです。
内藤：ライスロボ（業務用自動炊飯器）から保温ジャー、お櫃、お茶碗へ10％ずつ多く盛っていくと、40％のロスになってしまいます。
梶木：ごはんの移し替えをしているうちにダマになります。そうすると、ごはんの美味しさが失われてしまうので、今は小ロットで、多いときはパントリーに炊飯器を3台置いて炊いています。それによって1、2回の移し替えで済んでいます。
内藤：お米マイスターなどさまざまな専門家に取材をしたのですが、ごはんの盛り方にもノウハウがあり、炊き上がった後に、混ぜるのではなく、“切る”のがいいということです。表面が一番美味しいので、表面を薄く切るように、しゃもじでお茶碗に載せていく。「より美味しく」というところまで議論していくと、盛りつけの仕方まで変わっていくのが面白いですね。
梶木：ごはんを切ってお茶碗に置くように盛っていくと、お客様も気づきます。「なんでそうしてるの？」とお客様から聞かれて、そこから会話につながっていきます。
内藤：モノには限界がありますが、作業の部分で差別化していくやり方が、結果的に単価上昇につながっていくと思います。ごはんで改善ができたら、次の一品に取り組んでいくという流れになるといいですね。お客様の前でワサビやショウガを摺ってあげると、香りも全然違います。単価を上げるために品質を上げるのではなく、品質が上がるから単価が上がると考えます。
労務問題についてはどうですか。
梶木：旅館で働く社員の定着率を上げていくことが、結果的に生産性を上げていくことになると思います。
内藤：定着すると技能も上がっていきます。
梶木：そうです。料理長や客室係にもキャリアゴールを設定できる取り組みも大切です。
内藤：定着率を上げるのに一番大事なことは何だと思いますか。もちろん、社会的な地位向上というのもありますが。
梶木：やりがいと、自分が成長できたことを実感できる環境だと思います。やりがいと成長も、1年目、2年目、3年目ではそれぞれ違う。接客業に携わる者にとって、「お客様に喜んでもらえた」というのが一番のやりがいなのです。でも、それが1年目と2年目が同じではいけません。我われが細かく設定すべきと考えています。そして評価者と、被評価者が状況を確認し合っていくことも必要だと思います。
内藤：御社はオーナー企業としては珍しく労働組合があります。私は個人的には労働組合はあった方がいいと思っています。1つの大事なステークホルダーとして、労使ともに会社全体を議論していく、とても重要な機関だと考えます。一つひとつ労使協議をしなければならないなど、煩わしさがある一方で、緊張関係を保ちながら協議していくことは、長期的には会社にとって大事なパートナーになるのではないかと思います。
梶木：確かに車の両輪のような関係ですので、上手く回っていかないと会社が前に進んでいかないということもありますね。
内藤：労働組合はいつできたのですか。
梶木：昭和40年代です。今も人事担当者と月に1回協議する場を設けています。私も年に3、4回話をしています。
内藤：どのような議論が多いのですか。
梶木：やはり労働条件ですね。あとは、我われが気づいていない、現場の声を拾えるという利点もあります。ただ、先代までの世代では、売上の増えた分をどう組合と会社が配分するのかという労使交渉だったのですが、今の世代は成長が止まっているなかでの労使交渉なので、ゼロサムの交渉もしなければなりません。
内藤：労働組合側も成熟社会になっていくなかで変わっていかなければならない。「売上が増えないのなら、生産性を上げて給料を分配する」という考えも必要です。損益計算書（Ｐ／Ｌ）や貸借対照表（Ｂ／Ｓ）をしっかりと読んで、「生産性がこれだけ上がったのだから何パーセントかは分配してほしい」と科学的な交渉ができるように、組合側も力をつけていかないと厳しいですよね。生産性向上の旗を振る役割を担うくらいの意識を持ってくれると、いい関係になると思います。
梶木：日本の生産性向上運動は、そういう視点から生まれてきているわけですから、原点回帰すべきだと思います。
