2022年11月30日（水） 配信
高品質のおもてなしサービスを提供することで、お客の強い支持を得て集客している宿の経営者と、工学博士で、サービス産業革新推進機構代表理事の内藤耕氏が、その人気の秘訣を探っていく対談シリーズ「いい旅館にしよう！ Ⅲ」の14回目は、福井県・あわら温泉「清風荘」社長の伊藤由紀夫氏が登場。今年9月にオープンした「劇場型」をメインコンセプトに据えた“最先端”のビュッフェレストラン「虹」にかける想いや、デジタル化、労働時間短縮を実現した改革について、内藤氏と語り合った。
【増田 剛】
◇
――清風荘の歴史からお話しください。
伊藤社長：清風荘は1952（昭和27）年に同じあわら温泉で、親戚でもある「まつや」（現まつや千千）の別館「まつや別館清風荘」として開業しました。今年70周年を迎えました。
当時は木造2階建ての7室からのスタートでした。高度経済成長の波にも乗り、67（昭和42）年に先代があわら温泉で初めて4階建て27室の鉄筋コンクリート造の旅館を建てました。250畳の大宴会場も作りました。
なかでもバス・トイレは特別室にしかなかった時代でしたが、全室に備え付け、リーズナブルな料金設定で団体客を中心に受け入れていました。
これがとても支持され、増改築を繰り返していき、92（平成4）年7月に現在の170室900人収容の旅館となりました。この年は40億円ほどの売上がありました。
――その後の経営状況はいかがでしたか。
伊藤社長：バブル経済が崩壊したころでしたので、年々収益は落ち込んでいきました。
また、遊興型のお客様から、癒しを求める個人客へとニーズが変わっていきましたので、大きな建物を持て余すような状態となりました。
昼食時に団体を取り入れるなど、365日24時間お客様を入れていかないと売上が上がらず利益が出てこない経営が続きました。
当時は旅行会社からの予約が8割を占め、料理プランも80種類を超えていました。年に一度しか出ない食材も冷凍庫の中で保存しているような状態でした。団体から個人客へと重心が移っていくなかで、スタッフのオペレーションも煩雑化を極めました。お客様へのおもてなしに費やす余力もなく、ただこなしているという感じでした。
内藤：社長に就任されたのはいつですか。
伊藤社長：02年5月に先代が亡くなり、その年の8月に社長に就任しました。今から20年前です。宿に入ったのは25歳のときでした。
その後、06（平成18）年に「このまま部屋食を続けていたのではムリが生じる」と感じ、レストランを作りました。
当時、関西のお客様はズワイガニなどの会席を求められ、夏休みはファミリー層が多くビュッフェが人気だったため、ハーフバイキングというかたちで少しでも料理の提供がラクになるスタイルを模索していました。
このなかで「ビュッフェスタイルにしていこう」と方向性を定めましたが、個室型だったので「お客様が食事を終えなければお皿などのバッシングができない」などの弊害もありました。
内藤：オペレーションに変化はありましたか。
伊藤社長：接客係は少しずつ作業効率を高めてきました。一方、調理場の働き方については、朝から仕込みをして、土・日は昼食の団体も受け入れており、深夜まで働くというような状態でした。
内藤：どの部分から改革を始められたのですか。
伊藤社長：3年前に中隆太支配人をはじめ、新しい幹部社員を登用しました。中村淳太郎総料理長も迎え、新しい組織に大きく変えることで、マルチタスク化も進めました。課長クラスにも若い人材を数名登用し、コロナ禍も重なり、新旧交代を進めました。
それまでは旅行会社の料理プランでジャンボステーキにズワイガニ、ノドグロなどを盛り合わせたコースも提供していましたが、「実際お客様はそんなに食べられるのか」と思うこともありました。「商品を企画する旅行会社ではなく、お客様に満足していただける自分たちの自信がある商品を売っていこう」と、団体から個人化に対応する方針を明確に打ち出しました。
内藤：今年9月に食事会場を一新し、リニューアルオープンしました。
伊藤社長：調理場の働き方改革では、まず朝食をビュッフェ会場1カ所に集約しました。以前のビュッフェ会場は38テーブルで150人ほどの収容でしたが、これを2倍の70テーブルにし、それを2回転すれば140テーブルになります。当館は満室でも170室なので「十分に対応できる」と計算しました。これが今回リニューアルしたビュッフェレストラン「虹」です。
中村総料理長が大改革し、手作りで、趣向を凝らした出来立ての美味しい料理を小ロットで提供するようになると、評価も高くなっていきました。
内藤：これによって会席料理プランの数は以前に比べて大幅に減っていったのですか。
伊藤社長：最終的に今は会席2種類です。カニシーズのみ、カニ尽くしのコースを設定しています。
自分たちのサービスに自信がなかったために、旅行会社の点数をものすごく気にしていました。社内で月に1回開くCS会議では、清掃の不備や連絡ミスなどを潰して行くことに終始し、スタッフが皆疲弊してしまい、雰囲気が暗くなる一方でした。
そこでアンケートの点数なども必要以上に気にすることをやめ、料理プランもどんどん減らし、手作りに変えていくと自然に評価点も上がっていきました。
――その過程でムダな作業もなくしていったのですか。
伊藤女将：働き方改革を推進していくうえで、情報共有などのデジタル化は必要不可欠となりました。ペーパーレスによって作業量はぐんと減っていきました。
フロントも手書きですべてのお客様のデータを作成していましたが、デジタル化しました。直前に変更があると、関係部署に変更届けを出すなど膨大な手間がかかり、現場のミスも増えます。
中：私は以前の職場でデジタル化への転換を担当した経験がありました。当時の職場スタッフは20代が中心だったのでスムーズにいきましたが、今回は年齢層も幅広いため、多少の不安もありましたが、予想よりもスムーズに移行できました。
例えば、布団敷きのスタッフは少しでも早く取り掛かりたいため、自分たちで紙に出力して持っていくと、変更に対応できずに布団の枚数が違うとクレームになってしまいます。このため、当日の午後5時30分に各部屋の布団枚数の一覧表を出せるようにカスタマイズすると、枚数の相違ミスはほぼなくなりました。
内藤：調理場の仕入れはどのようにされているのですか。
中村：私が入る前は、電話でそれぞれ料理担当が個別にやっていましたので、ダブって仕入れることもありました。10個しか必要ないのに100個入りの箱で納入されるなどどんぶり勘定でした。女将とも相談しながら、私が一括してFAXで注文することにし、しっかりと在庫管理もできるようになりました。
仕入れに関しても納入業者は毎日来てくれますし、料金も同じなので「毎日新鮮な食材を持ってきてもらったほうがいい」との考えを浸透させ、「少しでも良い状態の食材をお客様に提供しよう」という意識付けをしました。
連絡ミスも多発していた時代には、「50人増えても在庫があると安心」という考えが根底にあったのだと思います。
内藤：「50人増えても対応できる」というのは一見、良く聞こえます。また「在庫がある方が安心」という声もよく聞きますが、在庫があるがゆえに、発注のうっかりミスによって欠品を出すことも多々あります。これでは悪循環に入っていってしまいます。
むしろ毎日ちょっとずつしっかりと確認しながら注文して仕入れた方が欠品は少なくなると考えた方がいいと思います。
安い時にまとめて買うというのも、金融業界の先物取引と同じで、もっと安くなることもあります。結局のところ時価で、その都度必要なものを購入するというのが一番良いと思っています。
――初期のころはどのようなクレームが多かったのですか。
伊藤女将：お客様の人数や性別に合わせた客室のセッティングに数の相違や清掃の不行き届き、お出迎えで笑顔が無い、お見送りで心がこもっていないなど、お客様にとっては、私たちが提供していたサービスが十分に満足していただける水準に達していなかったのだと思います。
このため、クレームへの対応に私が必死になっていた時期がありました。社員に対しても原因の追究や、改善はしっかりとされているのかの確認に力を入れていました。その結果、クレームが出るたびに疲弊し社員の心も離れていきました。
そこで「お客様に満足いただけるサービスが社員のモチベーションにつながる」との考えに変えました。
業務改善をしっかりとして、ムリ・ムダ・ムラを排除し、これによって生まれた時間や心の余裕のなかで、「どのようなサービスをすればお客様に満足していただけるのか」という観点からスタートする方が好循環に入っていくということに気づきました。
例えばロビーでウェルカム・ドリンクとお菓子を無料で提供し、お客様に自由に楽しんでいただくサービスを社員が始めました。それを社員自らが作り上げていくことが成長につながるのだという考えになりました。
それまでは「女将である自分がしっかりとしなければいけない」と自分の中で何とか処理をしようとしていましたが、今は、“主役は社員”であり、お客様のために考えた社員の行動を支えていくことが自分の役割なのだと感じています。
内藤：客室のセッティングについてはどうですか。
伊藤女将：以前は担当の係が人数分の備品などを事前にすべてセッティングしていましたが、今は到着後にお客様のご案内のときに歯ブラシやタオルなどは係が客室までお客様の人数分を持って、客室の指定の場所に置く。その際にお部屋の備品の説明を兼ねてクローゼットの中に宿泊人数分の羽織や帯が入っているかを確認して、そこにフェイスタオルを置くというルーティンを仕組化しました。これによって帯が足りないなどのクレームはゼロになりました。
冷蔵庫の中に私物が残っているなどの確認ミスもありましたが、これも客室係が部屋説明の中に確認作業も組み込んだので、「冷蔵庫はこちらです」と案内しながら、同時にチェックすることで、お客様に最も近い位置でのチェック作業となりました。何か不手際があったとしても、すぐにお客様にお詫びをして即座に対応できるため、不満を取り除く時間も短くできるというメリットもあります。
事前にセッティングする時間もなくなり、その時間をウェルカム・ドリンクのお菓子コーナーをセッティングする時間に充てています。
今から考えると、前もってお客様の人数分の備品をセッティングしていた時間と手間はムダだったなと感じています。
このムダな時間を、若いスタッフが中心にお客様を喜ばせる時間に変えられたことは私たちの成功体験となっています。
伊藤社長：多かったクレームの一つに、「先にチェックインしていたのに後から来た人を先に客室案内した」というのもありました。これを解消するために、ウェルカム・ドリンクや、多種多様なお菓子をロビーに置いて、ゆっくりしたいお客様はそこでお好きに召し上がってくださいというスタイルにしました。一方、早く客室に行きたいお客様には「スタッフにお声掛けしてください」というように変えていきました。
伊藤女将：お客様に「待たされている」という感覚がなくなったのがとても良かったと思います。
内藤：お客にしてみれば、宿が何もしないから「待たされている」と感じます。発想の転換によって、おやつを食べる時間に変えたことで「待ち」の時間がなくなったということですね。経費はどうですか。
伊藤社長：当初は客室で出すお茶菓子を業者に無料で提供していただいていましたが、コロナ禍で売店のお菓子が売れなくなってきたので、「お菓子を1つ27円で卸させてほしい」と言われました。やむを得ないなと思っていましたが、27円を支払うなら、もう少しほかのサービスがあるのではないかというところから、ロビーのウェルカムお菓子がスタートしました。
実際、1人当たり10円程度のコストなので微々たるものです。それまではお茶菓子も4人客であれば、客室に4つ設定し、お客様が手を付けられていないものでも破棄しなければなりません。これに比べれば、ロビーの菓子類を集約したことで経費的にも下がり、その分そのバージョンアップする余地が十分にあると考えています。
伊藤女将：客室のお茶セットもやめました。これまで「茶器が汚れていた」、「茶こぼしの中に前のお茶葉が入っていた」などのクレームもあり、一度外してお客様の反応を見てみました。
スタッフがお客様をご案内するときに、「客室にはお茶セットがございませんので、ロビーのウェルカム・ドリンクコーナーからご自由にお持ちください」と説明をすると、「旅館なのにお茶セットがないのはおかしい」という声はほんの一部でした。
チェックイン・アウト時以外は閑散としていたロビーですが、今ではお風呂上りや夕食後に何度も訪れてくださり、そのついでに売店も寄っていただけるようになりました。客室だけで過ごされていたお客様の流れが変わり、館内がにぎやかになってきました。
ドリンクは24時間ご利用いただけるように、夜はナイトフロントが管理しています。
内藤：満足度が上がっていくのにコストが下がっていく良い事例だと思います。一部のニーズに対してすべてのお客に同じことを事前に準備して提供することが、いかにムダを作っていたかということです。その都度、お客様の要望を個別に聞いた方が、満足度が上がり、作業やクレーム対応も減ります。清風荘では「クレーム」の定義づけをされましたね。
中：私どもでは「クレーム」はお客様のところに謝りに伺って日付が変わっても収まらない場合と定義し、それ以外は「ご意見」として承るというスタンスです。お茶セットが客室にないことを不満に思われるアンケートがあっても、「あったらいいな」というお客様のご意見だと基準を決めて割り切りました。
伊藤女将：旅行先で赤ちゃん用の紙おむつなどを忘れたときに「売店にあったらすごく助かる」という社員のママたちの意見も取り入れました。
インスタグラムなどで「紙おむつもご用意しています」と発信し、「小さな赤ちゃん連れのお客様もウェルカムです」と社員がアピールしています。CS会議では子供用の歯ブラシを用意するなど、何かをしてあげたいという発想や、アイデアがたくさん出るようになりました。
――ビュッフェレストラン「虹」について。
伊藤社長：今回の改修では、中村総料理長、中支配人、サービスの責任者などと協力して劇場型ビュッフェレストラン「虹」を作り上げました。
美味しいのは当たり前で、美味しさのうえに楽しさがある。「お客様がウキウキし、社員もイキイキと働ける食事会場を作りたい」と皆でアイデアを出し合いました。
伊藤女将：「虹」はこれからの清風荘が歩んでいく分岐点になる重要なものとして力を結集して取り組んできました。
そこになぜ力を入れるのかというと、お客様満足の向上はもちろんですが、調理場の労働時間の短縮を第一に考えました。
朝食のビュッフェに関しては、調理補助スタッフを中心で担えるスタイルを目指しています。今はそれを作り上げている途中です。
これには調理場全体の意識改革に加え、調理人以外のスタッフのスキルを身に着ける必要があります。宿全体の問題として中村総料理長を中心に取り組んでもらっています。
調理部は小鉢を無くし、それでホールのスタッフもお客様が使い終わったお皿を小まめにバッシングします。また使った調理用の食器もすぐに「虹」にある食器洗浄機でそのまま洗浄し、時短できるよう各部署でお互いに協力するようになりました。今ではこれだけの規模のレストランなのに、9時半過ぎには仕事を終えて帰れるようになりました。
中村：「虹」に関しては社長、女将と同じくらい熱い思いで取り組んできました。オープンキッチンで、「劇場型」をメインコンセプトに据えたことが大きな特徴です。
清風荘に入る前は京都でカウンター割烹をやっていましたので、「美味しいだけではなく、楽しくなければならない」という意識を強く持っていました。お客様と会話をしながら料理を提供するスタイルを旅館でも取り入れていきたいという思いが強くありました。
それと、休みが取りづらい調理場のスタッフが「気兼ねなく休めるような環境づくりにしたい」と社長や女将とも話してきました。勤務時間の短縮に向けては、まずは調理場内での役割の見直しとマルチタスク化を進めていきました。
「虹」のオープンに際して一番の決断は、朝食は長く勤務している調理補助のスタッフに責任を持たせて、お惣菜、おばんざいについては私がレシピを作り、味付けもチェックしたうえで、仕入れや仕込みなどすべて任せています。そうすると想像以上に上手く回っています。
内藤：料理を美味しくするためにはどのような工夫をされたのですか。
中村：従来型のビュッフェは、オープン時間までに仕込み、調理、並べるところまで終えていなければならず調理場として事前の作業がとても大変でした。今は下準備のみしておけば、午後5時30分にお客様が食事会場に来てから調理を始めて出来立ての料理を提供すればいいため、気持ちの面でもラクになりました。
内藤：それまでは仕込みはどのくらいから始めていたのですか。
中村：早朝5時から仕込みをして、盛り付けまでもしていました。翌朝の仕込みまでもしていました。
今はお客様が来てからピザの生地を捏ね、魚を焼いたり、油で揚げたり、出来立ての美味しい料理を提供します。私はマイクパフォーマンスで「もう少々お待ちください」、「今ピザが焼きあがりました」などと、お客様一人ひとりの顔を見ながらアナウンスしています。
マイクパフォーマンスによってライブ感を演出できるのは大きなメリットだと思っています。
内藤：欠品を恐れて全部出し、すぐに差し替えられるように裏側で前もって盛り込んで準備しているスタイルから、お客様が来て何もない状態から作り始めるというのは、普通は怖いですよね。
中村：「お客様を待たせることを怖がるな」と内藤先生の言葉を信じてやっています。人気がある料理の前には列ができますが、他にもたくさんの種類の料理を提供していますし、出来立ての美味しい料理を提供することでお客様の表情も笑顔になられることが多く、クレームはないです。
調理場のスタッフにとっても、これまでは事前作業の時間が圧倒的に多かったのですが、今ではお客様の前で調理をしているという、密度の濃い時間を実感していると思います。スタッフも目の前のお客様との会話を楽しんでいます。
高級食材ではなくてもきちんと調理した料理を出来立てで提供すればとても美味しいので、食材コストの削減にもつながっています。
内藤：欠品や、余った食材はどうされるのですか。
中村：欠品の場合は「売り切れ御免」です。また、一つの食材を色々な料理に加工します。朝採れの魚などは、石窯焼きやてんぷら、総菜などに調理します。曲がったシシトウなども石窯焼きにすると、その方が見栄えが良くなったりもしますので食材が余ることはほとんどないです。
伊藤女将：マイクパフォーマンスで出来立てをお客様に食べていただきたいという思いがありました。ご案内しなければ、せっかく美味しい状態でできているのに、「気づかずに冷めてしまった」ということをなくしたいとの思いもありました。
中村：看板メニューの「石窯で焼いたピザ」も焼き立てでなければ美味しさも半減します。マイクパフォーマンスによって、ピザを待っていたお客様も立ち上がって取りに来てくださいます。
内藤：マイクパフォーマンスによって余りが出ないように、また欠品しそうな料理からほかの料理に目を向けさせるように、料理長が全体を見ながら需給のバランスをとっているところも、ロスを最小化していく工夫だと思います。
劇場型のパフォーマンスや、美味しさを追求する出来立て料理に視点が向きがちですが、裏でそのようなコスト管理への中村総料理長の繊細な気配りも一流と感じます。
ビュッフェのトレイをなくすときに、「お客様が何回も取りに行かなければならない」との意見も聞きますが、逆にお客様は5回、6回と何度も料理を取りに行った回数こそが、期待感の高さと、満足度の高さの指標そのものという見方もできます。
さまざまな旅館を見てきましたが、「虹」はお客様の満足の向上と時短という共通の目標に向けてよく考えられ、各部署が協力して成し遂げた最先端のビュッフェだと思います。
――ありがとうございました。
【全文は、本紙1889号または12月7日（水）以降日経テレコン21でお読みいただけます。】
