2021年5月31日（月） 配信
高品質のおもてなしサービスを提供することで、お客の強い支持を得て集客している宿の経営者と、工学博士で、サービス産業革新推進機構代表理事の内藤耕氏が、その人気の秘訣を探っていく対談シリーズ「いい旅館にしよう！ Ⅲ」の8回目は、長野県・昼神温泉の「昼神グランドホテル天心」社長の今井竜也氏が登場。5年ごとの計画的な設備投資によって、時代に沿った旅館であり続ける考え方や、ハードだけでなく、オペレーションも変えていく設備投資のあり方を探った。
【増田 剛】
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今井：長野県・阿智村は近年、「日本一の星空」で有名になりました。昼神温泉は1973（昭和48）年に旧国鉄の飯田―中津川線新設に伴うボーリング調査中に私有地から温泉が湧出し、村が温泉権を取得して「健全保養型温泉地」の形成を目指しました。
江戸時代の書物「信州伊奈郡郷村鏡」には、昼神に温泉があった記録があります。湯屋権現社が祀られていたり、「薬師」の地名もあったり、既に温泉が存在していたことが推察されます。
73年から10年間で温泉宿は16軒（1600人収容）となり、20年間で26軒（3500人収容）へと拡大していきました。現在は若干減って19軒（3100人収容）となっています。
内藤：どのような方が昼神温泉で宿を始められたのですか。
今井：地元の人が旅館を始め、その後、村営の保養センターも作られました。また、当社もそうですが、地元企業が土地を買い、温泉権を村から得て、規模の大きい旅館を開いていきました。
内藤：団体客を受け入れる大型観光旅館ということですか。
今井：そうですね。pH9・7の単純泉で、温泉の質が良く、旅行ブームによって隆盛してきた時期でした。80年ごろから地元有志による「朝市」が行われ、今では昼神温泉の名物となっています。
2005年には阿智村と、旅館なども出資して「株式会社昼神観光局」が設立されました。18年には阿智村観光協会と合併して「阿智・昼神観光局」として、バスや物販、地域ブランド確立事業などを展開しています。
団体客が減少し、個人客へと移行する12年に「日本一の星空阿智スタービレッジ事業」がスタートしました。初年度は6千人台だったお客様が旅行会社の協力もあり、近年は16万人の集客があります。
――それでは昼神グランドホテル天心の歴史を教えてください。
今井：当館は1980年3月にオープンしました。隣接する飯田市の吉川建設がオーナー企業です。
オープン時は収容240人ほどで昼神温泉では最大規模でした。当初は皆で布団敷きや片付け、洗い物をする素人集団の運営でしたが、次第に中京、関西エリア、そして関東からも宿泊客に来ていただくようになりました。
1997年に新棟「天の館」をオープンしたのが転機となりました。38室から77室に増え、収容は2倍の480人に拡大しました。
当時、私も支配人として出向していました。建設会社の子会社という関係から、「設備投資のタイミング」などの難しい問題がありましたが、周りの旅館が次から次に新設され、大型化するなかで、先代の社長（親会社の会長）が「どうせ設備投資をするなら、旅館の建物が建設会社の広告塔となるような良いものを造る」との方向で舵を切りました。
バブル崩壊後の投資でしたので、坪単価も3分の2まで下がっていました。このため、当初計画の3分の2の売上で経営できる状況で、ハードルが少し下がりました。
内藤：社長に就任したのはいつですか。
今井：99年で45歳のときです。04年にも全面改築をしています。
親会社が建設業と業種が異なるため、とにかく数字で示していくしかない。社長就任2年目から20年間、12カ月営業は黒字計上を維持しています。旅館経営で親会社から単年度ごとに黒字を求められるのは、結果として良かったと思っています。
内藤：今井社長は計画的に投資サイクルを決めて実行されています。
今井：ある勉強会で世界的なマーケティング学者フィリップ・コトラー教授の「もし、これからの5年間、現行のビジネスモデルに固執するのならば、その企業の生存は危うい」という言葉に出会いました。
それまで設備投資について「どれくらいのスパン（期間）でやればいいか」、「どのくらいの金額をかければいいか」の判断に困っていましたが、コトラー氏の説を基に、「5年に1度ずつ何らかの手を加えていけば、時代に沿って変わっていける」と思いました。
ただ、あくまでも当社は子会社という立場であり、建物は年々減価償却していくなかで、新たな設備投資の条件として「借金の総額が減っていくこと」という制約がありました。
そこで「5年間で返済した額の半分を設備投資に回す」という方針を決めました。これを続けていくと、借金全体が減っていきます。
自分の経営スタイルを冷静に分析すると「常に時代の最先端を走り続けるのは難しい。だったらアンテナを張って情報を集めて、自分の宿に合った方法で投資していこう」と思ってきました。
投資の方向性としては、「最先端から半周遅れまでいかないように」を心掛けています。
大浴場に設備投資をした直後は売上が上がるが、その後下がってくる途中で投資することにより、売上が回復する。これを繰り返していく。
設備投資は修繕費ではありません。日常の修繕費は経費の中で賄うべきもので、何かを変えて売上を作るのは設備投資との考え方です。
――設備投資とは別に修繕費の枠を毎年決めているのですか。
今井：年間の大まかな予定は立てますが、なかなか思い通りにいかないことが多いため、決算見込みを見ながら備品や消耗品、修繕費を支出しています。
利益が大きく出そうであれば、優先順位をつけ、修繕費として計上します。
内藤：5年ごとの設備投資で宿泊単価も上げているのですか。
今井：若干上げています。設備投資は単価を上げる名目と機会にもなります。
2017年上期はJTB「日本の旬信州」が実施され、一定の売上、利益が予想されました。「天の館」はオープンして20年が経過していたので、外壁の塗り替え工事を行いました。
外壁工事の期間はお客様の利用が減ってしまうため、次の設備投資として、一番古い広間をオープンキッチンとして改築を同時に行いました。
さらに「日本一の星空」の村としてアピールしていますので、カラオケバーに100万個の星が見られるプラネタリウムも設置しました。
内藤：設備投資を若干先行させながら、売上が付いてきているという動きですね。
今井：18年に行ったオープンキッチンの設備投資は、ハードの部分だけでなく、ソフトの面も大幅に変える機会となりました。「表はアナログで、バックヤードはデジタル」ということも言われていましたが、紙の予約台帳をホテルシステムにすべて入れることにより、部屋割りやレストラン（食事処）などもすべて一元化しました。
内藤：ペーパーレス化によってどのように変わりましたか。
今井：予約スタッフがフロントに行って確かめる手間や、紙からの写し間違いなどがなくなりました。予約の変更もデータが一元化されたことにより、負担が減りました。
また、お客様が食事処に来られたときに、客室係にタブレットで表示され、随時対応できるようにしました。加えて、POSシステムを導入し、料理の出具合のチェックや、飲料レジ入力によるフロントへの連絡も可能になりました。営業スタッフがセールス先で空室状況を確認しながら提供していますし、館内ではインカムもフル活用しています。
内藤：オープンキッチンによる変化は。
今井：現場の担当者に聞くと、調理場はこれまでメインキッチンで料理を提供していたので、作った料理がお客様に本当に喜ばれているのかが分からなかった。しかし、今はオープンキッチンでお客様の反応がダイレクトに分かるので、メニューも臨機応変に変更できるようになったと言います。
アレルギーの問題も、できる事はその場で対応可能になりました。
お客様が目の前にいらっしゃることで、調理人のモチベーションも上がってきて、レベルアップにもつながっています。
もう一つは、1品出し、1品回収の流れをスムーズにするために、オープンキッチンの隣に小型食器洗浄機のスペースを作りました。これにより、洗い場までの運搬の距離がほぼ無くなり、食器の破損も大幅に減らすことができました。
1階だけでなく、2階にも小型の洗浄機を入れました。メイン厨房の洗浄機も従来の半分の大きさにしました。極力現場のホールスタッフが洗って収納する仕組みに変えることができたのが良かったと思います。
お客様も料理を選べる幅が広がり、出来立ての料理を提供できることで評価も上がってきました。就業時間の短縮にもつながっています。
内藤：14年に露天風呂の増築・改築をされましたね。
今井：1階に露天風呂、7階に大浴場と別れていましたが、露天風呂だけだと冬場の寒い時期にお客様が不便です。「泉質は良いけど、種類が少ない」との声もあり、1階の露天風呂に内湯を付けて、さまざまな種類の風呂を新設しました。お客様の満足度が上がっただけでなく、仮にボイラーが1つ壊れたとしても、もう一つの風呂を楽しんでいただけるという安心感にもつながっています。
借金が減って減価償却のない旅館が素晴らしいかといえば、必ずしもそうとも言えません。ある程度設備投資をしたり、経費をかけたりすることは、旅館が生き残っていく道ではないかと私は思っています。
商品がダメになってきて、切羽詰まってくると何もできません。アンテナを張り巡らし、決まったサイクルで投資することによって、時代の流れを取り入れ、対応できるようにするのが経営者の仕事。どのような状況であろうと、次の準備をしていくことが大事だと思っております。
内藤：何もせずにいると施設は古くなり、お客は離れていきます。すると損益が悪化し、投資ができなくなる悪循環に入ってしまう。計画的な投資により、好循環を生み出す考え方ですね。
今井：毎週、6カ月先の予約台帳をチェックしています。従業員が集計したものではなく、客層など自分の目で一つずつ拾っています。団体予約が減っているとか、個人客の年齢層や、キャンセルされたタイミング、どの旅行会社や旅行サイトからの予約なのか――などを自分なりに分析しています。
3カ月先では手を打つ時間の余裕がありませんので、6カ月先まで見ています。
当初は「役員や営業担当へのプレッシャーになります」など言われましたが、逆に経営者として6カ月先の予約状況を自分の目で確認しなくて不安にならないのかと思います。
月次決算も現在の状況を自分が分析しやすいように打ち直しています。それを持って月に1度、必ず銀行に行って説明しています。銀行の担当者は「そこまで必要ないですよ」と言われますが、毎月説明することによって信用が生まれ、運転資金もスムーズに借りることができます。細かい部分を見ることによって、5年ごとの設備投資も可能になるのだと思っています。
内藤：研修も実施されています。
今井：当社は先代の旅館経営者がいません。ですから、勉強は自分でしなければならない。一方で、しがらみが無いので、真っ白な状態で色々な宿の先輩から教えていただいています。
例えば、オープンキッチンをやられている旅館の経営者は似たような課題も抱えておられます。先行して実行され、既に解決されている経営者にはお話を伺い、参考にしています。
オープンキッチンは、「まつや千千」（福井県・あわら温泉）様が半年ほど前にオープンされていましたので、バス1台でスタッフを連れて研修に行きました。また、「グランディア芳泉」（同）様にもお願いし、予約課、サービス課、調理長同士で現場を見せていただきながら部署ごとにミーティングを行いました。
内藤：発見はたくさんありましたか。
今井：実際に他館の予約やサービスの進め方などを自分の目で見ると、改善点や参考になる部分に気づきます。現場同士でお互いの作業を確認し、双方の良い部分を取り入れることで、より根付いていくのだと感じました。
今は、夕方の5時ごろはメイン厨房に誰もいません。それくらい厨房スタッフはお客様の前に出て調理をしています。調理部長も「成長している」と話しています。
――20年間利益を出し続けたことで、各現場の責任者にはコスト意識は浸透しているのですか。
今井：この数年で、一番コスト意識が高いのは調理部です。7年ほど前に前調理長が定年となったときに、一気に若返りをはかりました。新しい調理長はその日仕入れた食材原価計算など、すべてパソコンに打ち込んでいます。
内藤：在庫の回転もすごく早いですね。
今井：その日に必要なものをその日に仕入れ、あまり在庫を持たない仕組みに変えました。
メイン厨房のプレハブ冷蔵庫が壊れ、新しいものを購入するか悩みましたが、「繁忙期を乗り越えたら考えよう」と待ったをかけていますが、逆にこのピークを乗り越えられたら必要ないのではないかと思っています。「食材を貯めたり、作り置きをしたりする方向に向かうものは無い方がいい」との考えです。
内藤：「冷蔵庫が壊れたから買う」というのは分かりやすい起承転結ですが、「冷蔵庫が壊れたから食材の回転を早めよう」という考え方もあります。そうすると、設備投資も必要ないし、光熱費も下がります。
答えは1つではなくて、「お客」「会社」「現場」にも良いことはあるのに、何となく従来の延長線上でしか考えない傾向があります。
以前オープンキッチンで小さな宴会の仕込みをしているのを見て面白いなと思いました。「宴会＝メイン厨房」の固定観念ではなく、小グループは個人とあまり変わらないという発想に変わってきたということですね。
今井：オープンキッチンの方が設備は新しいし、小さくまとまっているのであまり動かなくていい利点もあります。
内藤：これも「狭いから広くしたい」という考え方と、「狭いからコンパクトにまとまってムダに動かなくていい」という捉え方もあります。発想を少し変えてみるだけで自分たちに都合の良い部分も見えてくることもあります。
今井：私たちの年代になってくると、身辺整理をしなければならなくなります。自然とそのような視点で物事を見るようになってきますが、仕事においても「ムダなものを置かない」視点は必要だと感じています。
内藤：次の投資はいつになりますか。
今井：3年後の予定です。コロナ禍で先を見通すのは難しい状況ですが、コロナ後は団体旅行などが大幅に減少することも考えなければなりません。さまざまな情報収集をしながら、次世代を担う課長クラスにもアイデアを出してもらい、検討していきます。
内藤：これまでの設備投資は、どちらかといえば売上を増やすことが前提で、ソフト面が後から付いてくるというものだったと思います。先に設備投資から入ると、オペレーションが後回しになって歪なかたちになることがあります。
オープンキッチンもそうですが、「オペレーションを変えていく」という視点から、設備投資のデザインを決めていく発想が必要になってきます。
オペレーションを変えていくということは生産性を上げることで、それが労働条件や給与水準も上げていく。そういう視点で、「もっと働きやすい職場を作って、生産性を上げていく設備投資とは何なのか」を考える。それが結果的に自分たちの所得が増えていくように還元されていきます。
今井：そうですね。働き方の問題にも強くかかわってきます。
最近ラグジュアリーホテルなどのチェックインがこれまで午後2時だったのが、3時という施設が増えてきています。一方、チェックアウトは正午に設定しています。チェックインを遅くした方が労働時間の削減につながり、人件費を減らすことができるからです。
内藤：リゾートホテルの多くはロビーやラウンジでチェックインを行っています。
フロントの前に行列ができると、お客もフロントスタッフもイライラします。一度ロビーやラウンジに座ってもらい、呈茶サービスをしながらお客のようすを見て客室に案内していく方が、スタッフも楽になります。そのために、タブレットを導入するなどの仕組みづくりも必要になります。
また、フロントとロビーを仕切る壁が長いと、スタッフがロビーに出て行くことが難しくなります。
スタッフが働きやすく、お客にとっても満足度が上がる設備投資のあり方がいいと思います。
旅館の平均的な1時間当たりの粗利益は4千円ほどで、これを一般に人時生産性と言いますが、これを5千円、6千円まで上げていくなどの目標を掲げて、そのためには労働時間をどのくらい削減すればよいかを計算する。一般的には旅館の場合、1時間当たりの粗利益の40％が人件費と言われているので、「労働時間の削減による人時生産性向上がスタッフの所得アップにつながる」という視点で、設備投資をしていくことが大事だと思います。
例えば、レストランを1カ所に集約できないかなどの視点があってもいいのかなと思います。
働き方改革を進めるために、ITへの投資も1つだと思います。コロナ禍で現状がニューノーマルとして定着していけば、客室のベッド化も必要になってきますね。
シフト管理はどうですか。
今井：今、土曜日の午前11時から1時間、幹部が集まり、毎週のシフトを報告し合っています。
内藤：金、土曜日に確認するのがいいと思います。土・日は忙しいのでスタッフ全員でフル稼働するシフトを作ればいいと思います。逆に月、火、水曜日が暇になってくるので、そこに土・日の勢いでたくさん出勤してしまうと会社が持たない。
今井：会議のために出勤するのもムダなので土曜日に行っています。
内藤：シフトが単なる出勤表だと意味がありません。時間帯別に細かく見ていくことが大事です。
勤務パターンを作って、そこにスタッフを割り当ててやっていくところまでは多くの施設でも実行しています。日によって状況は異なるので、出勤人数の調整だけでなく、1時間当たりの粗利益など細かく見ていくことによって、さらに労働時間を圧縮して人時生産性を上げていく工夫が必要です。
全員が一斉に出勤するのではなく、できるだけ時差出勤にすると必然的に時差退社になります。シフトが終わると、次に渡していく流れを作ることで残業も減らせます。
ある会社で時差シフトを始めました。シフトの最後のスタッフを厳しい管理職にすると、現場で色々と知恵が出てきて、段取りを組むようになり、仕事が時間通りに終わるように変わりました。
バイキングなのか、コース料理なのかで必要な調理人の人数も変わってきます。働き方改革を前提に、商品も大胆に見直していくことも必要になってきます。
「会社」と「社員」、「お客」にとってWIN―WIN―WINの関係を作っていくという視点が大事です。
――ありがとうございました。
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