2022年5月17日（火） 配信
高品質のおもてなしサービスを提供することで、お客の強い支持を得て集客している宿の経営者と、工学博士で、サービス産業革新推進機構代表理事の内藤耕氏が、その人気の秘訣を探っていく対談シリーズ「いい旅館にしよう！ Ⅲ」の10回目は、愛知県「エクセルイン名古屋熱田」社長の苅谷治輝氏が登場。稼働率40％でも収益を出せる“危機に強い経営体質”に変えていく過程で、取引業者の全面的な見直しや、清掃業者を立ち上げるなど、さまざまな改革を進めてきた苅谷社長と内藤氏が科学的な視点から語り合った。
【増田 剛】
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苅谷：1999年2月に父がビジネスホテル「エクセルイン名古屋熱田」を開業しました。元々は代々続く卸問屋で、私は5代目になるはずでした。
当時は年商70億円ほどあったようですが、卸問屋を取り巻く経営環境が難しくなってきていたので、営業権を譲渡して倉庫を取っ払い、その土地に両親はさまざまな職種の中から、ビジネスホテル経営を選択しました。
当時この付近にはビジネスホテルがほとんどなく、愛知万博（2005年）への期待や、近隣にある工場関連で、ビジネス需要を見込んでいたようです。開業から間もなく稼働は安定し、愛知万博のころは満室が続いていました。内部はボロボロでしたが、高稼働率で推移していました。
その後、08年のリーマン・ショック、11年3月の東日本大震災で経営が悪化していきました。企業の出張が減るなかで、経営にも大きく影響が出ていたのです。
内藤：内部がボロボロとはどういう状態だったのですか。
苅谷：例えば、レジのお金を盗むとか、夜勤のスタッフがパチンコに行っているとか、簡単に言うと、モラリティの欠如です。父もスタッフに任せきりで、内部の状態には無関心でした。でも、離職率はほぼゼロで、逆に言うと、スタッフにとって生ぬるく、あまりにも居心地が良過ぎる“最悪”の職場でした。
震災後の11年5月に私は「FRINGE（フリンジ）」というWeb制作会社を立ち上げました。手始めに父が経営するホテルのホームページのリニューアルをやらせてもらおうと営業に行ったときに、従業員とも話す機会がありました。
そのとき、愚痴や不満などが山ほど出てきて、一番中心的なスタッフから「このままではまずい。ホテルに帰れないか」と聞かれたほどでした。
内藤：フリンジを立ち上げるまではホテルに入ることは考えてなかったのですか。
苅谷：まったく考えていなかったですね。
内藤：当時は何をされていたのですか。
苅谷：大学を卒業してからは、主に大手製造業向けのコンサルティング会社で新規事業開発や中長期経営戦略のようなコンサル業に携わっていました。
――大学院では航空宇宙工学を専攻されていたのですか。
苅谷：企業との共同研究で配電盤やモジュールの最適設計など、生産工学に近い研究をしていました。やがて、論文のための研究に没頭するのは、自分の中では「やりがいに乏しい」と感じ始め、外資系のコンサル会社や証券会社も受けて内定はもらっていました。なかでもコンサル業は「自分が想像していた以上に泥臭いことをやっている」という印象で、魅力的に感じました。
その後、ベンチャー企業の手伝いなどもしながら、フリンジという会社を自分で立ち上げました。
内藤：商売として成り立ってきたのはいつぐらいですか。
苅谷：半年が経過したくらいからです。2年ほど経ち、ようやく軌道に乗り始めた13年の12月に、父から「ホテルの経営が厳しい」と相談されました。
私が承継する条件として、「父が事業から一切手を引くこと」で受けました。32歳でした。
翌14年のゴールデンウイークに準備をして6月に代表としてホテルに入りました。
内藤：さまざまな問題があるなかで、どのように乗り越えていかれたのですか。
苅谷：一番大きかったのは、人の問題です。社内ではモラリティの欠如、社外では取引先とのコスト意識のない契約ばかりでした。
社内はコンサルの手法でいきなり抜本的に改革をしようとしたら、崩壊しました。「人」の案件は、単純に分かりやすい組織図に当てはめようとすると上手くいかないということを実体験として学びました。
将来を担えそうな中核的な人材を選んで、マルチタスクの仕組みを説明し、「高額な報酬で優秀な人材を集めて最強集団にしていこう」と考え、それに付いていけない人は去っていきました。しかし、抜擢したスタッフも接客が本来得意なのに苦手な管理業務をやらせてしまったりして、結果上手く機能せず、本人も重圧に潰れてしまうなど、ズレが生じてきました。新しく入った人材もそのような環境に馴染めず、すぐに辞めていく悪循環が続いていました。
内藤：どのくらい続いたのですか。
苅谷：2年目にようやく少し安定し始めましたが、14年に私が結婚し、結婚式の直前に脳梗塞になりホテルを離れた間に、現場でパワハラなども生じて、再びスタッフが離れていきました。
そこで、私と妻がホテルに入り、日中は妻が、全体は私が管理する体制で張り付いて変えていきました。
それ以降、比較的安定していますが、上手く回り始めたと思うと1年くらいで陳腐化していくサイクルが続き、これまでの経験上、適度にスタッフの入れ替えがないと、組織は腐っていくということを感じています。
一方で、自分自身もあれだけ「改革しよう」と言いながら、安定を求め始めていることに気づきました。だからこそ過去の実績に固定してしまうことを避けるために、さまざまな会社を作り、自ら刺激を求めているのだと思います。ホテルの経営は安定しています。
内藤：利益が出るようになった一番の原因は何ですか。
苅谷：父が土地と建物を所有しそれを借りていましたが、法人として買い取り、損益計算書（PL）では億単位で増益となりました。高額な税金を払うかたちになりましたが、貸借対照表（BS）をベースに、いつでも払い戻しができる返戻率の高い生命保険などにも入り、コロナ禍のような危機が訪れた時に使えるように準備をしていました。
取引先の業者はすべて見直し、収益はⅤ字回復をしました。
内藤：具体的にどのようなことをやられたのですか。
苅谷：清掃業者を別会社で立ち上げ自社ホテル以外にも清掃事業を始めました。社会保険労務士や税理士も変えました。アメニティやリネン会社も変え、その過程で新しいリネン会社が進出できていなかった名古屋への市場進出の手助けもしました。すべて全国から相見積もりし、安いだけではなく、一番マッチするパートナーを選定し、結果9割ほど変えました。
内藤：オーナー企業の場合、相見積もりすらしません。
苅谷：業種によっては談合があることも知りました。地元の付き合いも大事ですが、本当に品質が優れているのか、対応は迅速か、最新の技術を取り入れているかなどを見極める必要があります。今でも「他社はこんなサービスをやっていますが、どうですか」など、契約更新は厳しく行っています。
24時間カスタマーサポートのサービスも今必要なければ切っていく。社外の部分でこのリースは本当に必要なのかなど細かく見直しています。
内藤：慣れ合いではなく、互いの関係に緊張感が持てますね。
苅谷：コンサルを経験していたことが大きいと思います。
内藤：清掃を内製化したのは、どこに問題点を感じたのですか。
苅谷：単純に委託先がひどかったからです。清掃現場は孫請け会社で、こちらの声が契約先の元請け会社まで届かない。数社変えても似たような状況でした。
そこで、実際に現場を知っている清掃会社がそのまま上流工程もできる方が絶対にいいと考え、清掃会社を変えたときにすごくいい人材がいたので、15年にその人物と新しい清掃管理会社「リウシス」を作りました。
現在は東海地区を中心に少しずつエリアを広げています。工場や大手コンビニ店舗などと契約し、日常清掃や定期清掃を行っていますが、ホテルはあまり増やさずに10軒ほどです。
内藤：どうしてホテルの契約数を増やさないのですか。
苅谷：労力の割に収益率が低いというのもあります。顧客であるホテルの経営がしっかりしていればウイン―ウインの関係になれますが、ホテル側の財務が厳しいと共倒れになってしまいます。稼働の最低保証ラインが下回ると利益が出なくなる。このため、財務状況の良い企業とだけ契約するようにしています。
内藤：料金は競合他社よりも高めに設定しているのですか。
苅谷：若干高めだと思います。その代り品質にはこだわっています。
内藤：元請けの料金をそのまま直営でやるかたちですね。
苅谷：リネンもまとめて運んだ方が早いのか、一つずつの方が効率がいいのか、ホテルのレイアウトによって変わってくるので徹底的に分析して、最も生産性の高い位置を追求しています。リネン庫を見たら、このホテルの清掃がしっかりしているかどうかは、当社の管理者なら全員分かります。
現場だけでなく、時間管理など俯瞰的な視点を持つ「メタ思考」ができる人材を育てています。また、現場には行けなくてもリウシスが開発した宿泊施設の設備・備品管理アプリ「HoteKan」を使って指示を出せるようにしています。
内藤：リネンやメンテナンスはあまり関心が持たれないですが、逆に言えばムダが多く、改善の余地が大きな部分です。
苅谷：「HoteKan」を開発した目的は、現状把握のため「見える化」することです。紙やホワイトボードに今の状態を書いて、全体像の中で現時点の場所を示してあげる。そして、これから行くべき地点を示す。これを管理者がスタッフに見せることで理解度が深まります。
航空宇宙工学で最適化設計が専門だったので、ひたすら実現すべきKPIとして目的関数を設定し、制約条件とパラメーター（変数）を考える訓練をしていました。コンサル時代に、この考え方の「見せ方」を学びました。
内藤：経営者が「よく考えてからやりなさい」と言いますが、私は「やってから考えなさい」と言います。一見奇妙に聞こえますが、やってみないと分からないことが多くさんあるからです。
工学の世界ではあまりにも変数が多すぎるから、とりあえずやって考え、修正しながら正しい方向にもっていくという考え方です。
パラメーターがあまりにも多く、そしてそれが時間と共に変化していきます。自分の経験の中だけで、そのうえでパラメーターを絞り込んで判断するので判断を間違えるのです。だから「やりながら考える」姿勢が求められるのです。
苅谷：そのうえで、次の課題が見えるように、新たな試みや改善によってどの地点まで到達したという「見える化」によって、PDCAのチェックがしやすいように示す必要があると思います。
内藤：自分は自然科学を専門とする「理学（サイエンス）」の人間なので、目的関数を決めるところに強い関心を持ちます。この現象の背後にある最も重要なパラメーターは何か。仮説やモデルを作るところが理学にとって大切で、その後にそれを使って実際にやってみるのが「工学（エンジニアリング）」です。
苅谷：「HoteKan」は日々の施設運営に大事な修繕データを残すことによって、予測可能な再現性の高い良き方程式が作れると考えています。
ホテルの規模や築年数、共有空間では「大体このタイミングでどこの設備が壊れる」というものが集積したデータから見えてくると、キャッシュの余裕のあるときに「この部分は修繕しておいた方がいいよね」と先手を打つことが可能になります。
コロナ禍前にある程度メンテナンスをやれていた施設は、余裕がありますが、コロナ禍中に大規模修繕が必要な施設は閉館するしかない。データベースは、役に立たないデータをいくら集めてもゴミにしかならないのです。
例えば、日本航空（JAL）のフライトデータや「ヒヤリハット」を集めたデータは、マニュアルを修正する部分でとても意味があります。このような意味のあるデータを集積し、役に立てるものを作っていきたいと考えています。
内藤：私もシフト編成ソフト「opsplot（オプスプロット）」を作っていますが、天気予報のようなものにしたいと思っています。天気予報は気圧と温度と地形で計算するモデルがあります。しかし、今の天気予報は、気圧や温度の変化を取り込みながらリアルタイムに再計算されます。かつては1日に1回だった天気予報から大きく変わってきました。
シフトも予約状況などによって刻々と変わっていきます。その都度現場を過不足なく、シフトが最適化できるように、売上の最大化と労務費の最小化を連続的に再計算して生産性を常に最大化するシステム開発を目指しています。
「HoteKan」は自館からデータを取り始めているのですか。
苅谷：最初はそうしていましたが、今は約50施設に使っていただいていますので、そちらの方が頻繁に更新されています。修繕や定期メンテナンスだけの情報ではなく、グループチャットもできるので、清掃指示書や稼働率の共有チャットなども自由に作れます。
ナイトスタッフが清掃指示書をどんどん入れて、それを清掃スタッフが朝来る前にチェックして、今日はどのくらい人数が必要かチェックしたり、稼働率もナイトスタッフが貼ってくれたりしています。これまでは出勤してからしか分からない情報が事前にわかるので効率が高まっています。
内藤：「HoteKan」の開発に向けては、最初はどういう問題意識があったのですか。
苅谷：私が宿に入ったときに、備品や修繕などは、清掃スタッフが情報を共有していたのにマネージャーのところで止まってしまい発注忘れも頻繁に起こっていました。これではダメだと思い、最初に気づく清掃スタッフの情報を一元化して、経営者から関係スタッフが全員いつでも見られるようにしようと考えました。
例えば〇〇号室で3年前にどこを修繕したかなどデータが残っていないので、検索のしようもない。「電話で説明しても分からないからとりあえず現場に行く」というムダな労力が減り、写真を撮ってコメントするだけで済みます。
内藤：過去の修繕情報などの検索はどのようにするのですか。
苅谷：フリーワードや客室番号、タグ付けでも検索できます。タグ付けもトイレや壁、天井、床など、用意しているなかから選ぶカタチなので、自分で入力する必要はありません。
内藤：選択肢の量も多過ぎず、少な過ぎず、が大事です。
苅谷：そうですね。最大公約数まで絞り込みました。設備は、どういう経緯で修繕したか、委託した会社、見積もりなども入れています。工務店の方が修繕の日を入れたり、修繕時間、金額、直った写真を入れたりもしています。
備品の方は、主にリネン庫などに管理していますが、清掃担当者が備品を出入庫するときにデータの数をプラス、マイナスするだけで現時点の在庫数が分かるようになっています。下限数を下回ったらメールが届き、担当者が発注する。納品されたら清掃スタッフが50個であればプラス50と入力すればいいだけです。ご利用いただいている他のホテルでは、現場ごとにタブレットを置いてあるので習慣づけされているようです。
――稼働率40％でも収益を出すという考え方について。
苅谷：コロナ禍になって損益分岐点を大幅に下げて、稼働率37―38％で黒字を出せる計算ができ、今期も稼働率はそれ以上だったので黒字となりました。人件費の部分は手を付けていません。さすがに増やすことはできませんが、減らしてはいません。
アップサイドをコントロールできないときには、ダウンサイドをどうするかしか選択肢はないと考えます。
それと、新規顧客を取りにいかないという戦略です。顧客がリピートして予約しやすいように電話予約も、チェックイン時も、ほぼ常連のお客様は顔も覚えているので手間をなるべくとらせないような工夫をしています。特別に素晴らしいわけではないが、何度も宿泊しているので安心だし、適度に快適だし、他を探すのが面倒くさいからという理由で支持されるスタンスです。
内藤：そのような考え方をする宿泊施設は案外少ないです。
コントロールできない制約は考えないで「割り切る」ことが大事です。一度商売を始めたら、立地や社員、お客の制約を受けます。戦略なんて考える余地はほとんどありません。戦術を考える方がよほど現実的です。
苅谷：戦略で得られる幅も決まっています。無限に可能性が増えることはありません。無限に増やす方法は1つで、事業の種類を増やすだけです。
内藤：上手くいけば多店舗展開を考える。同じものをたくさん作ると、コロナ禍のように振り回されます。
苅谷：うちは月による変動はほとんどありません。それが理想だと考えています。
悪い言い方をすると、自分は冷めているのだと思います。ほとんどの施設は「お客様にいいものを提供しよう」という方向で考えると思うのですが、自分はどちらかと言えば、「ちゃんと存続して提供する品質を下げないようにするにはどうするか」と考え、バランスを重視しています。
内藤：感情を持ち込まない科学的な視点とは、客観的な視点です。このため、よく冷たい人間と見られます。
――ありがとうございました。
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