2017年4月1日（土） 配信
高品質のおもてなしサービスを提供することで、お客様の強い支持を得て集客している宿の経営者と、工学博士で、サービス産業革新推進機構代表理事の内藤耕氏が、その理由を探っていく人気シリーズ「いい旅館にしよう！Ⅱ」の第11回は、群馬県・伊香保温泉「福一」の福田朋英社長が登場。超富裕層を対象に”本物”を提供する旅邸諧暢楼のコンセプトや、外国人労働者の受け入れへの危惧、生産性向上を意識する風土づくりなど、福田社長と内藤氏が熱く語り合った。
【増田 剛】
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――宿の歴史から教えてください。
福田：戦国時代の長篠の戦い（1575年）のあとに、武田勝頼が家臣に負傷兵の療養場所を整備させ、今の伊香保温泉街の原形が作られました。日本最古の都市計画に則った温泉地であり、石段街もそのころにできました。私どもの初代が伊香保に入植したのは1584年で、私が17代目になります。もともとは千明仁泉亭さんのすぐ下の方にありましたが、明治初期に上に移りました。
内藤：江戸時代、明治、大正、昭和初期までは湯宿として経営されていたのですか。
福田：そうですね。何回か、大火で焼けました。1920（大正9）年の火災のときは、私の祖母も子供を抱えて榛名山の方まで逃げたそうです。火災によって宿もリニューアルを繰り返してきました。
1877（明治10）年に「諧暢楼」を建てましたが、1920年の大火事で焼けて、翌21年に「福一楼」が作られました。
内藤：観光旅館というかたちですか。
福田：湯治場です。私が子供のころも、夏の間ずっと滞在される宿泊客も多く、昼などは“店屋物”を取っていました。地元の人よりもお客様の方が「あそこの店は美味しい」などを知っていました。その前の時代は、お米を持参して長く湯治をされていました。
内藤：福田社長が子供のころまで、湯宿としての長い歴史の面影が残っていたのですね。
福田：福一楼は湯宿というよりも、大きな旅館でした。鉄筋コンクリートにしたのは早かったですね。1929（昭和4）年に4階建てに改築して、水洗トイレを備えました。当時としては珍しかったそうです。戦時中は強制的に隣の旅館と廊下でつながれ、陸軍病院として使われていた時期もありました。
1945年に戦争が終わり、旅館業を再開しました。50年5月に私の父が16代目として「株式会社福一旅館」を設立しました。59年には木造の建築物を壊し、地上4階地下3階の鉄筋コンクリート造りで、エレベーター付きの建物を建てました。エレベーターは当時、関東でも珍しかったようです。水洗トイレやエレベーターなど、代々“新しい物好き”で、進取の気性はあったようです。
私どもの中興の祖は母だと思っています。父が59年に社長に就任ましたが、「地元の郵便局長に」と白羽の矢が当たり、宿は母が一手に引き受けていました。呼び鈴が鳴ると、母親がすぐに立ち上がるので、母とゆっくりと食事をした記憶はほとんどありません。このため私は、「旅館業だけはやりたくない」と強く思うようになりました。お客様からも「あんたが長男か。跡継ぎだな」と言われることがすごく嫌でした。
内藤：福田社長が大学を卒業後欧州に行かれ、そのあと宿に戻って来られたのは何歳のときですか。
福田：30歳になる直前でした。1982年です。ドイツのテレビ局で記者をやっていました。日本に帰って宿を継ぐ気はまったくなかったのですが、弟も、妹も宿をやらないということになり、新館「万葉館」を建てるために帰ってきました。建築会社の選定や交渉、資金調達まですべて任され、そのお陰でとても勉強になりました。
当時は儲かって仕方ない状況でした。オイルショックで全国の旅館の平均定員稼働率は20％台まで落ち込んだとき、当館は78％の高稼働で推移していたので、驚異的な目で見られていました。
私は、この78％を100％まで近づけたいと思い、まず実施したのが「レディースデー」プランでした。私は以前、編集長をやっていたこともあり、たまたま女性週刊誌の記者と話をしているときに、「これからは女性の時代なので、女性が得した気分になれることをやるといいよ」と言われ、女性客を半額にする「レディースデー」を実施すると当たりました。最盛期には8カ月先まで満室でした。
内藤：宿に戻った当時はどのような状況でしたか。
福田：万葉館の建築計画が進んでいたのですが、私が福一に帰った、まさに翌日、大雨によって建設予定地の隣が崩れ、長期間にわたって計画は頓挫しました。既存の建物の基礎部分までむき出しになり、トラックも飲み込まれるほどの大水害となりました。当日は満室でしたので、お客様に避難していただき、食材も移しました。私も土嚢を作るように指示を出しましたが、周りは皆「何だこの若造は」という顔をしていました。
宿に帰ることが決まってからずっと、従業員の中にどうやって入っていこうかと悩んでいました。当時は、母よりも年配の方も多く、調理場も雰囲気が恐そうな人が多かったですね。のちに私が従業員若返り計画をするきっかけになりました。
水害によって、はからずも、従業員の中に入っていくことになりました。また、色々な困難に対面したときにも「なんとかなる」と思えるほどの貴重な経験をしたと思っています。
――地域のことにも目を向けられたのですか。
福田：渋川の駅前で青年会議所の人と話す機会があり、ものすごく前向きな話をしていたのでその場で、「ぜひ入れてください」とお願いしました。その後、地元の旅館組合の青年部や、青年会議所に入ったりして、何人かの仲間と「伊香保を何とかしよう」と語り合いました。
万葉館を作ったとき、それまでの一般常識では上層階に行くほど「いい部屋」なのですが、当時はホテルニュージャパンなどの火災事故が多く発生したため、お得意さんから「一番下の逃げやすい部屋にしてほしい」と言われました。「こんなに価値観が変わったのか」と思いました。
当時の航空業界はエコノミークラスからビジネスクラスが増え、「世の中が変わってきたな」と感じました。それでファーストクラスフロアを作ろうと思い、今の諧暢楼の前身となる「庭付きの特別室」を一番下の階に作りました。特別室には通常の料金に加え、12万円のルームチャージをいただいていましたが、特別室から予約が入ってきました。
内藤：バブルがまさに始まろうとしていたころですね。どのくらい特別室はあったのですか。
福田：100平方㍍が3室と、50平方㍍が2室。すべて庭付きです。稼働率はとても高かったですね。
その後、既存の建物を壊し、千樹館を建てるのですが、万葉館31室のみで営業していました。1室平均で年間5千万円以上売り上げ、話題にもなりました。千樹館がオープンする91年にはバブルが陰りを見せてきていました。私は39歳で社長に就任しました。ちょうど全旅連の青年部長になる年です。父は、郵便局を15年ほどやっていましたが、その後宿の経営に専念していました。父が社長のときに万葉館を建てましたが、経営は私がすでに任されていました。
内藤：万葉館と千樹館を合わせて計96室で経営され、その後、旅邸諧暢楼も建てられました。このほかにも大宴会場など色々な施設のスクラップ＆ビルドはどのような感じで進められたのですか。市場全体の流れを見られているのではないかと思いますが。
福田：当時、年間4億円ずつ返済していたので、そのくらいまでは投資してもいいのではないかと思っていました。露天風呂を作ったり、さまざまな手を加えていきました。
大きな宴会場が3つありましたので、団体を追いかける当社の営業マンがバッティングするケースもありました。戦略的には、クジラを追いかける捕鯨船は1隻あれば十分。3つ持っても仕方ないので、大宴会場を小宴会場と中宴会場、食事処に作り変えました。
また、これからは個人のお客様が伸びてくるだろうと予想し、個人客に対応する設備投資を行いました。朝、布団を上げて、朝食を持っていくと埃が舞うこともあり、それはお客様に対して失礼だと思い、個室の食事処を作りました。個室は遮音した空間で、光や灯り、温度もお客様の好みで調整できることをコンセプトにしました。
諧暢楼はその後、より高級感を持たせて食事処を先行して作りました。
内藤：一般の食事処とはまったく違いますね。どんなことを当時考えられていたのですか。また、3つの宴会場を1つにして、諧暢楼を作られたのは何年くらいのことですか。
福田：宴会場を1つにしたのが2006年で、諧暢楼を建てたのが2年後の08年です。
内藤：リーマン・ショックの前ですね。カウンター形式の諧暢楼の個室食事処はどういう発想だったのですか。今でも旅館でカウンター形式は珍しいですよね。
福田：お客様の食事の進み具合をしっかりと見極めながら、料理を出したいと思っていました。諧暢楼は8室しかないのですが、食事処は9カ所あり、お客様が選ぶことができます。そのほかにもスモーキングルームも作りました。特別室を作った時代からマーケットも変化しており、超富裕層にもマッチした特別の空間を提供していくことで、福一を引っ張っていこうと考えました。
もともと諧暢楼は1877年の祖父の時代に作られました。「やわらかさと伸びやかさ」がコンセプトで、究極のリラクゼーションを提供したいと考えました。「何もしない贅沢」をコンセプトにスパも新設しました。大きな投資となりましたが、「本物を提供したい」という思いが根底にあります。アイダーダウンの羽毛布団を提供している宿はあまりないのではないかと思っています。椅子もあちこち探し回り、何百回と座って試し、納得した日本製のものを入れました。東洋も西洋も融和した世界がテーマです。食も東西和合を意識して、ソムリエが調味料に見合った世界の飲み物を提供するマリアージュを始めました。コストパフォーマンスはいいと言われています。
内藤：諧暢楼が08年にできて、一連の大きな改革が10年になろうとしていますが、今後マーケットはどのように変化していくと考えていますか。
福田：今までは8対2、または7対3の割合で団体客が個人客より多かったのですが、近年は5対5という感じになってきました。現在の団体の宴会スタイルもいつまで続くのだろうと思っています。ダウンサイジングも視野に入れながら、宿の外にも開放できるスパやエステなどにも力を入れ、「健康とリラクゼーション」をテーマに使っていただける空間に変えていくのも1つだと思います。外からもお客様が来ていただけると、夜間だけの稼働ではなくなってきます。
――人材育成については。
福田：バブル崩壊のころに、これから「人財」育成をしっかりとやっていこうと、大学の新卒を入れてきました。今は30―40代の幹部に育っています。試行錯誤を繰り返しながら、若い人にも馴染めるような職場環境に変えていきました。「福一で働きたい」という若い世代も最近は少しずつ増えており、ありがたいと思っています。
内藤：新卒を雇うような状況ではなかった時期もあったのですか。
福田：伊香保温泉までなかなか来てくれないですね。Ｉターン、Ｕターンの傾向も出てきて、ようやく大学生の新卒をちゃんと育てていこうという流れになりました。
当社ではまず、ほかの施設ではやっていないような社長研修を4日間行います。幹部も月替わりで議長を交代して、研修を行っています。議長を経験することで、俯瞰的な視点のトレーニングにもなります。一朝一夕に今の状況ができたわけではありませんが、バブルも弾けてくるころに大きく変わりました。私が前橋市にある専門学校の教壇で教えるようになってから、その学校からも就職に来るようになりました。伊香保温泉のほかの旅館にも私の教え子がいます。
内藤：福一は若い社員や中堅幹部も層が厚いと感じます。
福田：若い人財を入れて、新陳代謝をすることが組織にとってすごく大事だと思っています。
内藤：就業規則も随分早くから規定されていますね。
福田：私が社長に就任するころに規定しました。その後、見直しもしました。
内藤：ずっと以前から社員が働きやすい環境づくりへの問題意識は高かったのですか。
福田：そうですね。
今、旅館など宿泊業界でも外国人労働者の受け入れへと舵を切っています。しかし、私はまったくナンセンスだと思っています。
私は以前ドイツに住んでいましたので、欧州での移民政策の失敗を大変な脅威に感じています。英国のようにナショナリスティックにＥＵ離脱した国もあれば、抜けたくても抜けられない国もある状況です。世界的に各国が保護主義へと向かう傾向のなかで、日本だけグローバルな市場をグローバルに追いかけるというのは、本当にいいことだろうかと疑問を持っています。外国人労働者を受け入れると、デフレに拍車がかかり、実質賃金が下がります。また、外国人労働者の稼いだ賃金は日本国内で使われることはほとんどなく、海外に出てしまい、内需の拡大はできません。今後労働人口が減少していくなかで、しっかり成長できるビジネスモデル、産業モデルをつくる必要があります。少し前は「一億総中流」と言われていましたが、それでよかったのではないかと思います。内需を拡大しながらしっかりと賃金を稼ぎ、消費するという循環が大切だと考えています。
もし、これから外国人労働者が大挙して来ると、瞬間的には旅館も経営上は助かる部分はあるかもしれません。しかし、実際に宿の現場でおもてなしの質が大きく落ちることが考えられます。もっと大事な部分は、セキュリティー問題です。お客様の信頼を裏切ることも十分に考えられます。犯罪率も上がります。外国人労働者の受け入れはインフレ時の対応策であって、デフレ時ではやるべきではないと思っています。
私は日本人の一人ひとりの生産性を上げていくというのが一番だし、ある程度単価をアップしながら、適正な賃金も払う。外国人労働者が入ると、結果的には1人当たりの宿泊単価が下がることが考えられます。失業問題や犯罪率の激増など、諸外国で生じている問題が必ず日本でも起こると思います。世界に誇れる日本のホスピタリティである“おもてなし”を全体で作っていかなければならないと思っています。
一人ひとりの生産性を向上して、2倍働き、給料は1・5倍にしていこうと話しています。バブルが弾けて宿泊業全体が落ち込んだ時期も、「単価だけは絶対に死守しよう」という話をしてきました。
内藤：単価は下げなかったのですか。
福田：ガマンにガマンを重ねて頑張りました。単価を上げようと思って、「今日から値上げします」と言ってもお客様は来てくれません。一朝一夕ではできないことです。
単価をアップするにも、社員を育てる期間が必要です。私の経験では、単価をアップするタイミングは大体3―4年に1度です。それも恐る恐る単価をアップします。そうすると3割ほどが新しいお客様層になります。その新しいお客様に対して従来のサービスでは対応できません。お客様に鍛えられ、お客様のご期待に応えられるまでに3年くらいはかかります。そして、また設備投資をともなって、もう一段階上げていくしかないのです。単価を崩すのは簡単ですが、積み重ねていくのは10年、15年かかります。だから、単価は死守しなければならないのです。
ようやく宿泊業全体、旅行会社も単価アップを意識してきました。低廉な外国人労働者を入れてクオリティーを保てるかというと、私はそんなことはないと思っています。お客様がいずれ離れていくと思います。
ですから、一部の旅館がやむを得ず外国人労働者を入れることは仕方ないとしても、業界を上げて向かっていく問題ではないと思っています。
内藤：最近では生産性向上をどの旅館でも意識され始めていますが、今から5年以上前に福田社長が生産性向上について語っていたことが強く印象に残っています。
ＩＴ化にも熱心に取り組まれています。
福田：営業マンがいつでもどこでもデータを見ることができるように「クラウド化したい」ということと、お客様のジャストインタイムのご要望に対して応えられるように、バックヤードでのＩＴ化が必要だと感じていました。それと、情報の共有です。今、ほとんどペーパーレスになってきましたが、同じビジュアル情報を見ながら作業ができる。それを社内ＳＮＳのようなものを作ってやっています。
内藤：今後、ＩＴをどのように発展させて活用されるおつもりですか。
福田：ＩＴは黒衣的な存在だと考えています。お客様と接する演出そのものは、あくまでも人間がすべきものだと思っています。
お客様と接する時間をできるだけ長くしていくというのが何より大事だと思っています。そのためにバックヤードにロボットを入れる設備投資はすごくいいことだと思います。まず、就業規則の整備ができました。また、スタッフのみんなが生産性を意識し始めて、お客様の増減に合わせてシフトを入れるのが当たり前のようになっています。社長がいくら言っても、瞬間的にはできたとしても続かない。従業員や幹部が生産性を意識する風土を作れるかが勝負だと思いますし、そのために必要なＩＴ化はもっと進めていくべきだと考えています。あくまでも人間が主体です。
内藤：人が足りないところは30分だけでもヘルプするということもやられていますね。
福田：以前はお互いのヘルプということに、抵抗感があったようですが、今は普通にやっています。
内藤：細かいところでは、チェックインの方法も、以前はフロントの前に行列を作っていました。チェックインが終わったお客は、次に客室への案内を待つという具合でしたが、今はとてもスムーズに流れるようになっていますね。
ロビーで呈茶のサービスをしているので、お客は待っている時間ではなく、お茶を飲んでいる時間に切り替えたということですね。
それと、売店の位置を変えられましたね。
福田：あくまでもお客様に接客をしないと意味がありません。お客様の満足につながることを他の部署が補ってやっていこうという意識も出てきています。
生産性向上といえば、アンケートの点数が下がるようなイメージを持っていたようですが、今は点数評価もずっと上がっており楽しみです。
――諧暢楼を作って単価は引っ張られていった感じですか。
福田：諧暢楼に泊まる層は、福一に泊まるお客様とまったく層が違いますが、高単価の方に向かっていったことは良かったと思っています。
ただ、両館のスタッフは基本的に別々です。
――両館のオペレーションで最も違うところはどの部分ですか。
福田：諧暢楼はたっぷりと時間を使いますからね。お客様の「何もしない贅沢」にお付き合いできるスタッフが対応しています。逆に福一ではまだ半分が団体客なので、その作業ペースでは間に合いません。
そういった部分をもう少し応用できればと思っています。福一の個人客に対するオペレーションのクオリティーアップにつながっていくといいなと思っています。
内藤：料理は今後どのような改革をお考えですか。
福田：松竹梅のきちっとしたものを作って、そこにプラスアルファでお客様のご要望に応えて、提供できる体制を目指しています。もう少し品数は少なくてもご満足いただけるような内容にして、しかもプラスアルファで注文をお受けできるような体制を作りたいと思っています。
――連泊への対応は。
福田：料理の内容は変えていますが、伊香保の街は美味しい店が多いので、お客様の足のご不便をかけないサービスも考慮に入れ、街の中の美味しい料理を楽しんでいただくことも必要なのかなと思っています。
――スパについて教えてください。
福田：万葉館と千樹館のつなぎ目にお食事処がありますが、そこを昼間も利益を上げられるような空間にしたいと考えています。これからはますます個人のお客様が増えてくると思いますので、そのときにオペレーションチェンジが必要なのかなと思っています。
――ダウンサイジングについて。
福田：間取りを変えて、4人用客室を2人で過ごすことも一案です。現在、3つ建物がありますが、どういう組み立て方をするかはこれからだと思っています。
内藤：宴会が減ると、盛り付け台が不用になったり、料理もお客に近いところでやるので、大きな厨房がいらなくなったりします。そうするとバックヤードのスペースを有効活用できます。団体客が半分に減っているのに、同じように使っている宿が多く、アイデアの出しどころになっています。
2020年まではこのままの状態で進むと思いますが、その先は見えません。単価を維持できる方向に進まないと生き延びることができないと思います。
お客に満足いただけるクオリティーアップをして、単価を上げていくことが正攻法だと思っています。
