国土交通省はこのほど、2017年観光関係功労者国土交通大臣表彰受賞者20人を発表した。4月24日の表彰式（＝写真）で石井啓一国土交通大臣は、受賞者に対し「今までの活躍への感謝と今後の活躍を期待する」とあいさつした。

　受賞者は次の各氏。

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　【ホテル業・経営者】
　林文昭（第一ホテル代表取締役社長）

　【ホテル業・従事者】
　岡田啓利（富士屋ホテル・霞ヶ関別亭桂料理長）▽坂本和俊（帝国ホテル・帝国ホテル東京調理部ペストリー課専門職課長）▽佐保寿博（プリンスホテル・箱根仙石原プリンスホテル洋食調理）▽野田明孝（ホテルオークラ・営業部担当部長）▽廣瀬典子（京王プラザホテル・宿泊部）▽南方幸藏（ロイヤルホテル・リーガロイヤルホテル〈大阪〉セールス統括部セールス担当支配人）▽下代仁志（倉敷国際ホテル・料飲部料飲サポート課主査）▽村中賢三（リーガロイヤルホテル広島・グループサービスチーム調査役）

　【旅館業・経営者】
　工藤冴子（矢野旅館代表取締役）▽齋藤厚志（日本旅館協会北陸信越支部連合会長野県支部副支部長、いづみや旅館代表取締役社長）▽小野善三（日本旅館協会関西支部連合会常任理事、綿善代表取締役）▽新山富左衛門（古湧園代表取締役）▽下竹原和尚（指宿白水館取締役会長）

　【旅館業・女将】
　佐藤幸子（旅館古窯大女将）▽松村美代子（萩本陣取締役、総女将）

　【旅館業・従事者】　
　村山邦雄（ホテル佐勘支配人）

　【旅行業・添乗員】
　百合道弘（ツーリストエキスパーツ添乗員）

　【観光レストラン業・経営者】
　小倉宏之（国際観光日本レストラン協会理事、小鯛雀鮨鮨萬代表取締役会長）

　【観光レストラン業・従事者】
　髙澤秀爾（安与商事・新宿京懐石柿傳調理長）

　海外PRやMICE誘致、訪日外国人旅行者の受入体制支援、市場分析など、多様な業務を担う日本政府観光局（JNTO）。各国・地域の海外事務所は日々、来訪者増を目指し、積極かつ戦略的なPRを行う。今回、松山良一理事長を訪ね、PR戦略や受入体制の整備支援を中心に話を聞いた。デスティネーション・マネジメント・オーガニゼーション（DMO）や、ホームシェアリング（民泊）に対する考えなど、海外経験豊富な同氏ならではの透徹したビジョンを示した。【謝　谷楓】

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　――JNTOのPR戦略について。

　PR戦略としては、まずビッグデータの活用や、デジタルマーケティングの推進など、データに基づく確かな市場分析を心がけています。

　国内では、地域の新聞社と連携した訪日外国人旅行者受け入れのシンポジウムなどを開いています。“地方への誘客”を掲げ、観光による恩恵を地域に広げる取り組みに力を注いでいます。

　JNTOでは、商談会を主催するなど、海外のバイヤーと国内セラーをマッチングさせる役割も担っています。消費の底上げのために、欧米豪や富裕層向けのPR強化も行っています。リピーター獲得のため、受け入れの“質の向上”も大切な要素です。

　――PR事業でとくに気をつけていることは。

　世界各国・地域の市場によって異なるニーズに、きめ細やかに応えることが大切です。一例を挙げると、アジアは買い物が、欧米は体験がしたいというように、来訪者のニーズの違いが顕著です。訪日外国人旅行者の“目線”に立ったPR戦略を立案実行することで、取り込み拡大に寄与しています。数多くある魅力の中から、ポイントを絞り込んだPRをすることも大切です。

　――需要把握の方法について。

　受入体制整備の重要性を発信することも、JNTOの役目です。訪日外国人旅行者や、対応する旅行会社の声を集めるために、アンケート調査を行い、訪日外国人旅行者からの要求など、事例収集もしています。

　例えば、無線LAN（Wi―Fi）アクセスポイントや海外発行カード対応のATM増加、キャッシュレス環境の改善に関しても、官民連携で取り組みを強化しています。

　――DMOへの期待について。

　せとうち観光推進機構（せとうちDMO）や北海道観光振興機構（北海道DMO）など、成功事例が増えています。地域事業者の主体性を引き出す取りまとめ役の存在が、成功の秘訣のようです。地域一体となった取り組みを可能にする“核”が求められているのです。来訪者のターゲティングも、成功につながる要素だとされます。

　今後も、これら事例を全国に向け発信し、成功事例を1つでも多く増やしたいと考えています。

　――せとうちDMOは2月に部会（せとうちDMOメンバーズ）を立ち上げました。地域事業者の“稼ぐ力”を促進する活動が、一層本格化しています。
　成功事例が増えるなか、“強いところをより強くする”ことが必要です。DMOが、地域を売り込む受け皿として機能したら、連携してPR活動を行っていきます。

　世界では現在、商談を中心としたビジネスマッチングが活発です。

　JNTOが行う商談会ではこれまでも、ホテル・旅館といった事業者が、自治体とともに参加してきました。DMOなら、セラーとして地域の情報発信だけでなく商談に特化した対話が可能です。今後、DMOの数が増えれば、世界の潮流に適した商談会の実現も期待できるのです。

　――3月に住宅宿泊事業法案が閣議決定されました。民泊の可能性は。

　地域にある空き家の活用や、訪日外国人旅行者の宿泊対策など、プラットフォーマーをはじめ、民泊に取り組む事業者への期待はとても大きい。

　一方、公正な競争が可能となる仕組みづくりを実現していかなくてはなりません。例えば、旅館業法では、食事や消防の面で細かい規定が多くありますが、民泊に関しては未だ十分ではありません。騒音やゴミ出しの時間といった近隣住民とのトラブル対策についても法律での規制が進められている最中です。この2点が実現される前提で、推進していくのが良いのではないでしょうか。

　――松山理事長は夕食後のレジャー不足を課題として捉えてきました。

　既存のコンテンツを、夕食後にも楽しめるよう工夫する必要があります。例えば、博物館や美術館は開館時間を延ばし、歌舞伎や文楽などは夜8時以降も観劇できる仕組みづくりができるはずです。明治座（三田芳裕社長、東京・日本橋）では昨年から試験的に、ナイトプログラムとして“SAKURA -JAPAN IN THE BOX-”を上演しています。こういった仕組みが整えば、訪日外国人旅行者により余裕を持って日本食を堪能してもらえます。消費増加も望めるはずです。

　国内のホテルで、国際放送が見られる環境が、もっと普及できたら良いと思います。工夫1つで、訪日外国人旅行者の需要に応えられますから、決して難しいことではありません。

　――ツーリズムEXPOジャパン2017では、主催者となりますが。

　国内と海外、訪日旅行の関係者が“三位一体”となって顔をそろえる同EXPOは、とても良い方向に進んでいると思います。今後は連携をより深める必要があります。

　先程取り上げましたが、海外バイヤーと国内セラーのマッチングによる訪日旅行の商談会促進は、同EXPOでJNTOが担う大切な役割の1つです。

　ワールド・トラベル・マーケット（WTM、英国・ロンドン）やITB BERLIN（独・ベルリン）といった、欧州の見本市はまさに、この商談会が中心となっています。ITBは、メディア関係者が5千人、業界関係者だけで約11万人が集まる大型イベントです。大臣など各国の観光リーダーが一堂に会するため、注目度がとても高く、ビジネスの“場”として世界で広く認知されています。

　観光産業を育て、地域の“稼ぐ力”を高めていかなくてはなりません。基幹産業にしていくためにも、同EXPOを、世界から注目される“場”とすることが必要です。

　日本観光振興協会や、日本旅行業協会（JATA）とも相談を重ねながら、働きかけていきたいです。

　――ありがとうございました。

い手を育て全国でつなぐ「キリン地域創生トレーニングセンタープロジェクト」はこのほど、ビアツーリズムを始めた。食を通じた地域体験と、昨年キリンビールが売り出した「47都道府県の一番搾り」を組み合わせた。ビールを共通項に各地域の食の魅力を伝える。1つの基準で求心力を強めて全国展開し、新たな商機を探る。

　具体的なビアツーリズムの受付や販売を行う事務局は丸の内トラベルラボだ。今年1月にウィラーが開設した。食・旅・地域を研究して、統合的な支援を行う機関となる。今回は地域が考えるコンテンツをプロの目線でサポートし、実際の商品へと作り上げる。地域までの交通はウィラーが提供する。

　ウィラーとラボは、コンテンツの作成から情報発信、2次交通、フォローアップまで総合的に行う。一貫したプラットフォームで支援する仕組みづくりをはかった。

　「これまで地域からの発信は弱かったが、ビアツーリズムを通して全国に届けられる。さらに今回はキリンさんのチャネルで告知も可能だ」。同プロジェクトを運営するumariの古田秘馬代表は3月24日の会見で、新たな仕掛けに期待を示した。　

　そもそもキリンが行う同プロジェクトの根幹に、2011年の東日本大震災がある。

　同社は仙台工場が被災し、同7月から「復興支援　キリン絆プロジェクト」を開始。さまざまな支援を行ってきた。

　その後「東北復興・農業トレーニングセンター」を13年から始めた。東京からの人的支援と農業者をつなぎ、関係を構築してきた。とくに農業経営者の育成支援に力を入れた。

　この経験を生かし全国で広めるため、昨年4月に同プロジェクトを実施。食文化から新たな価値を創造する地域の「プロデューサー」を、これまで100人ほど輩出した。

　ビアツーリズムはこれらの活動の中で自然と持ち上がってきたという。

　キリン執行役員CSV本部CSV推進部長の林田昌也氏は「我われがつくるビールを通じて、地域を元気にしていきたい」と想いを語った。

　今回のビアツーリズム第1弾で、全国8カ所のツアーを造成した。同日の会見で3人のプロデューサーがツアーを紹介。新潟県・長岡から来た食文化プロデューサーの鈴木将氏は「ビアツーリズムで外から人を呼び込めれば、地元の人が元気になる」と期待を寄せた。

　今後は第2弾が続けて発表される見通し。一過性で終わらないために「地域が稼げる仕組みをつくる」（古田氏）ことが課題となる。

ＮＰＯ法人ふるさとオンリーワンのまち（津田令子理事長）は、独特の風土や伝統文化、産物、無形のおもてなしなどユニークな観光資源を、「ふるさとオンリーワンのまち」と認定している。3月29日には、館山市観光協会（千葉県）を第9号に認定。同市は「まるごと博物館・まるごと観光地」をコンセプトに、滞在型の観光地に取り組む。“多様な楽しみ方が一つに集う館山”を理由に、津田理事長が同市観光協会の小金晴男会長（当時）に認定書を授与した。

館山市は房総半島の南端に位置し、内房に面している。人口は約4万7千人。豊かな食材に恵まれ、ポピーをはじめ1年中、多様な花がまちを彩る。「南総里見八犬伝」の舞台になるなど、歴史的遺産や神社仏閣も散在している。

認定式で津田理事長は「私たちが地域の宝を発掘し、認定を始めて約5年。現在は約40人のメンバーが在籍している」とＮＰＯの活動を紹介。「館山市観光協会にはこの認定をきっかけにして、より大きく羽ばたいてほしい」とあいさつした。小金会長は「素晴らしい認定書をいただき、感動とともに重みも感じている。すでに認定されている8件の地域の先輩方を見習いながら、ネットワークの一員として一生懸命勉強し、『オンリーワンのまちづくり』に努めていきたい」と謝辞を述べた。

金丸謙一市長も出席し、「館山の美味しい食べ物など、多様性を認めていただいたことはとてもうれしい」と述べ、「なんでもある館山市の総合力が認められたのだと思う」と語った。

認定式終了後には「これからの館山の観光振興」をテーマに、パネルディスカッションが行われた。同観光協会の小金会長と、観光まちづくりセンターの木村義雄室長（観光アドバイザー）、館山市経済観光部の上野学部長、ＮＰＯからは松陰大学観光メディア文化学部の古賀学教授、旅行新聞新社の増田剛編集長の両理事が登壇。コーディネーターは津田理事長が務めた。津田氏は「館山市には25年以上足繁く通っているが、何度訪れても同じ表情はない」と四季によって多様な姿を見せる同市の魅力を語った。

小金氏は「館山では観光は基幹産業。観光の必要性を市民にもしっかりと伝え、観光客にも伝わる“住民パワー”でお迎えしたい」と力説した。

同市に移住している木村氏は「多様性のある地元の食を『食のデパート』としてＰRするなど、もう一度原点に戻って見つめ直すことが大事だと最近感じている」と話した。同市の上野氏は「34・3㌔続く海から見える富士山や夕日は、観光客だけではなく、市民の誇り」とし、海を活用したさまざまなスポーツイベントなどを紹介。市では移住定住にも力を入れており、海とともに滞在して過ごす「館山スタイル」も提案した。

古賀氏は「房総半島はサイクリングで1周できる」と説明し、「今後は2次交通として自転車で回れる起点づくりが大事」とアドバイス。増田氏は「館山はもともと別荘も多く滞在型観光地へのポテンシャルが高い」とし、「滞在客に安心感のあるまちづくりを目指してほしい」と語った。

当日、ＮＰＯ一行は館山城（八犬伝博物館）や、ポピーの里館山ファミリーパーク、みなとオアシス“渚の駅”たてやまなどを視察し、館山の名物「炙り海鮮丼」も堪能した。

　JTB（髙橋広行社長）は18年4月にグループ会社15社を本社に再統合する。06年の分社化から11年。新統合会社では、新たに「国内個人」「国内法人」「グローバル」の3つの事業ビジネスユニット（BU）を設置。各事業会社がそれぞれのBUに所属し、各事業戦略の策定・推進を行う。オンライン旅行会社（OTA）の成長により激変する市場で、リアルエージェントとしての価値を提供する。【松本　彩】

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　来年4月に再統合されるのは、JTB北海道、JTB東北、JTB関東、JTB首都圏、JTB中部、JTB東海、JTB西日本、JTB関西、JTB中国四国、JTB九州、JTBコーポレートセールス、i.JTB、JTB熊本リレーションセンター、JTB国内旅行企画、JTBワールドバケーションズの15社。再統合後の新統合会社では「個人」と「法人」の2つを軸にした事業単位の経営体制に切り替え、顧客ニーズに迅速に対応していく。

　新統合会社では、全社経営戦略・全社ガバナンスの責任を担うグループコーポレート機能に加え、事業戦略推進機能を担う(1)国内個人(2)国内法人(3)グローバル――の3つのビジネスユニット（BU）が設置される。国内個人BUにはPTS、エイ・ビー・アイ、JTB京阪トラベル、JTBメディアリテーリング、JTBグランドツアー＆サービス、トラベルプラザインターナショナル、朝日旅行、JTBガイアレック、JTBサンアンドサン西日本が所属。

　国内法人BUには、JTBビジネストラベルソリューションズ、JTBコミュニケーションデザイン、JTBベネフィットが組み込まれ、グローバルBUはグローバル事業各社が入る。なお、現時点では対象会社が再統合後に法人格として事業を推進していくかは未定だが、来年4月の再統合までには体制を整えるという。

　現在の事業会社の営業所は「法人事業個所」と「個人事業個所」に分離し、それぞれのBUに所属する。また、国内・海外仕入造成会社などは、国内個人BUへの所属となる。髙橋社長が掲げる「仕入れを制する者が、営業を制する」という目標を達成すべく、製販一体体制を構築し、商品計画機能を強化していく。

　今回の経営体制の再編は、髙橋社長が新春あいさつで述べた「黄金の時間の果実を得る」ための〝仕掛けと変革〟として捉えることができる。昨今のFIT化やOTAとの競争激化によって、低価格のパッケージツアー商品の造成が難しくなるなど、リアルエージェントはさまざまな岐路に立たされている。来年4月の再統合化は同社が「リアルエージェントにしかできない〝ならではの価値〟を提供する」ための狙いもあると考えられる。

　同社は再統合化によって「深い感動と共感をいただける〝JTBファン（お客様）〟の拡大を目指す」ことを1つの目標として掲げている。同社の黄金の時間の果実を得るための仕掛けが、今後の旅行市場や、そのほかのリアルエージェントにどのような影響をもたらすのか、旅行業界全体の変革に向けた取り組みが始動した。

2017年4月21日（金） 配信

　高品質のおもてなしサービスを提供することで、お客の強い支持を得て集客している宿の経営者と、工学博士で、サービス産業革新推進機構代表理事の内藤耕氏が、その理由を探っていく人気シリーズ「いい旅館にしよう！Ⅱ」の第12回は、新潟県・月岡温泉「白玉の湯 華鳳・別邸越の里」の飯田美紀子女将が登場。「宿に定まった型があるからこそ、お客の動きが見えてくる」と内藤氏が語ると、飯田女将も「社員が皆、同じ型を持つことが大事」と応じるなど話題は多岐にわたった。

【増田　剛】

◇

　内藤：創業されたのはいつですか。

　飯田：1967（昭和42）年に、木造2階建ての客室8室と、中広間1室で開業しました。その後、75年に法人組織「ホテル泉慶」としました。
　開業当時はまったくお客様がいない状況で、先代の実母（橋本キヨ女将）は新潟市内のタクシー会社を回りました。当時、タクシーの運転手は夜遅くお客様を乗せても泊めてくれる宿がほとんどない状況でした。深夜だと新潟市内から約30分で月岡温泉まで来られるので、「おひとりでも連れて来てください」と頼み込み、タクシー会社に手数料も払ったと思います。
　母は夜中に到着されるお客様にも対応できるように、いつも洋服を着て寝ていました。「夜遅く来たのに、女将におにぎりを握ってもらった」とお客様に感謝され、次にお越しになられるときには早い時間にいらしていただけるようになり、お客様が次第に増えていきました。
　もともと月岡温泉の多くの宿は湯治の自炊旅館でした。82年に上越新幹線が新潟まで開業し、85年に関越自動車道がつながったことで、当館も増築と改築を繰り返しました。バス・トイレ付の客室は月岡温泉で最初に作りました。今でいうＶＩＰルームです。
　90年に約3万坪の土地を買い、新館「華鳳」を97年に開業しました。オープン後、バブル崩壊によってどんどん景気は悪くなっていましたが、華鳳の開業人気に支えられて不景気の影響はあまり感じませんでした。しかし、01―02年ごろから売上も落ち、流れが悪くなってきました。面積も、人件費も2倍になったにも関わらず、売上は半分ほどに減少しました。厳しい経営状況のなかで02―04年の間に両親が亡くなりました。

　――泉慶の姉妹館「華鳳」、さらに「別邸越の里」はどのような理由で建てられたのですか。

　飯田：母はお客様に喜ばれようと、工事を繰り返していました。泉慶は増築、改築を繰り返したため、眺めのいい部屋や、古い部屋などが混在し、旅行会社にとっては団体客の部屋割が大変でした。大きな団体のお客様が来られても「同じような客室を提供できるように」と華鳳を作ったのです。
　そのうち、「華鳳はいつ行っても、団体客のように同じ部屋ばかりで面白くない」というリピーターのお客様も増えてきました。このため、07年には全20室がそれぞれ趣の異なるプライベートスイートの「別邸越の里」を開業しました。

　内藤：先代からは、どのようなことを伝えられたのですか。

　飯田：とにかく「お客様が第一」ということが根底にありました。
　「どんなことをしてでもお客様の要求を叶えてあげましょう」と母から教えられてきました。どうしたらお客様が喜び、感動され、笑顔になっていただけるか。感謝をいただくには私たちがどのような振る舞いで接するべきか――といったことです。
　とくに、お辞儀の仕方は細かく教わりました。お客様をお出迎えするときは、「あまり深く頭を下げ過ぎないように。初対面のお客様に頭を下げ過ぎてしまうと、あなたのお顔が見えないから、ちょっと横を向いて、笑顔を見せてね」と。
　また、お見送りのときは、「必ず笑顔で、しっかりと頭を下げて」と言われました。
　母は私たちの前では社員を叱りませんでした。どこで叱ったのかわかりません。おそらく役員室にコーヒーなどを持って来てもらったりしたときに、時間をつくって会話を交わしていたのだと思います。皆の前ではなく、社員と向かい合って「どうだったの？」と話を聞いてあげていたのではないかと思います。私自身もあまり叱られた記憶がありません。でも、今から考えると、しっかりと教えを受けているのです。

　内藤：先代は細かいことを日常的に教えられていたのですか。

　飯田：そうですね。母からの教えを私や支配人などが受け継ぎ、全社員に伝えていくということを、今も続けています。
　新しく入った社員には2―3年目の先輩が「ティーチャー」（先生役）となって付きます。半年から1年くらいの間、お客様との接し方や、会社の考え方を1対1で基本から教えることで、全社員に浸透していきます。

　内藤：先代がほかにもこだわっていた部分はありましたか。

　飯田：ある1組のお客様からクレームが発生すると、「いいよ、いいよ。クレームになってしまったことは仕方がない。あとは私が対応するから。その代わり、あなたのお得意様やファンを2組分つくってね」と言っていました。「終わったことについてはそんなに気にかけなくていいよ」と、尾を引くようなことはしませんでした。

　内藤：つねに社員を前に出す姿勢ですね。「2度と同じ失敗を起こさない教育」はどのようにされていたのですか。

　飯田：クレームは全社に公開します。原因を分析し、社員全員で共有します。そして、「2度と起こさない」ために、どのように対処するかを考え、改善策を見出していきます。

　内藤：全社に公開して、考え、改善するまで、ＰＤＣＡ（Plan―Do―Check―Act）のサイクルが継続していくわけですね。

　飯田：そうです。失敗だけではなく、先輩や同僚がお客様から感謝されたり、お褒めの言葉をいただいたりしたときも、全社員が良いことを真似できるように発表しています。
　一方、根本的なクレームもあります。これは、私たち経営者が大きな改革をしなければならない部分です。

　内藤：それはどいうった部分ですか。

　飯田：例えば団体客も、今はより小グループへと変化していますので、夕食は小座敷ばかり40―50組となることもあります。しかし宴会場も限られていますので、個室の部屋出しでの提供になってしまいます。社員も1人で3組くらい担当しますと、調理場から客室までの導線が長いため、お客様のところに行くまでに熱い料理が冷めてしまうこともあります。
　そうすると、「遅い」「飲み物を注文しても来ない」などと、お叱りを受けることがあります。
　でも、これらはいくら社員が一生懸命にやっても解決できる問題ではありません。根本的なところから変えていかなければ、同じようなクレームが繰り返し続くわけです。お客様の声に応え、社員不足の問題も解消する改善策として、約3億円を投資し、庭のスペースに個室料亭を25室新設することにしました。17年の12月にオープンする予定です。
　労働力の問題もあります。扶養控除が適用されるパートさんなどは、働く時間に上限があります。このため、多くのスタッフを雇わなくてはなりませんが、現実は人手不足に悩まされています。
　また、サービス業は季節波動があり、社員数を一番高い波に合わせると人件費が高くなります。波の真ん中に合わせると、波が高いときには人が足りないという問題も発生します。
　生産性を上げるために手の空いた部署の社員が、一番忙しい部署の応援に行くというのは、現実的にはなかなか難しいですね。　

　内藤：他部署に応援に行くというのは理論的には正しいのですが、「部署間が助け合う」文化をつくっていくことは、本当に大変です。私も色々な現場を見ていますが、口で言うのは簡単ですが、実際に行うのはものすごく難しい。それが文化として根付くには数年かかります。

　飯田：もしクレームが発生したら、お詫びをしたり、多くの部署のスタッフが対応したり、膨大な時間と労力を要します。
　「それだったら、はじめから忙しい現場に応援に行っていたら、こんなにクレーム対応を長引かせることもないのだよ」と説明しています。

　内藤：忙しいのは一瞬、一瞬です。食事の時間も、ものすごく忙しいのは最初の15分で、その後は落ち着いてきます。その15分の忙しさを現場は「人手不足」と感じてしまうのです。「忙しい時間帯は限られている」ということが、実はよく見えていないことが多く感じます。
　漠然と人手不足と言っているうちは、まだ人余りの状態。具体的に「○時から○時まで○人足りない」と現場が言ってきたとき、本当に人手不足の状態だと思います。

　飯田：「今日はあっちの部署を手伝って」という行き当たりばったりではなく、お客様の予約は1週間先まで分かるので、タイムテーブルを組むことが必要だと感じます。

　内藤：施設から相談を受けたときに、私の場合、まず見せてもらうのがスタッフのシフト表です。
　しっかりとシフト表が組まれている会社は少なくて、多くの施設では、カレンダーに「出勤日」と「休日」、「早番」「遅番」くらいしか書かれていません。とりあえず固定的に組んで、あとから行き当たりばったりで対応しているケースが多い。そうではなくて、会社全体でどのように動いているかを、もう一度冷静に把握することが大事です。

　飯田：そこが私たち旅館にとって大事な部分だと思います。
　私はお客様と接する社員によって、旅館の価値が決まると感じています。例えば、裏方の布団を敷く係や、お風呂の清掃スタッフがあいさつをすると、「手を止めてあいさつをしてくれた」と、お客様は感動してくれるのです。

　内藤：レストランや旅館の商品は、社員一人ひとりの手や足、口の動きが商品です。社員自身が商品だという意識があまりないですね。

　飯田：母の遺品を整理していましたら、1枚の色紙が出てきました。「名もなき宿だが、味と情けで客は鈴なり」と書かれていました。
　情けはおもてなし。おもてなしがお客様を呼ぶことを、母も、そして私も大事にしています。
　お客様の笑顔というのは、社員の動きや笑顔ですべて決まります。目に見える気配りや、目に見えない心配りが絡み合っていいものができてくると、自分自身にも言い聞かせながら、社員にもよく話をしています。

　内藤：飯田女将は、サービスの基本となる「大きな型」と、細かい部分を分けて考えられているのだと思います。お出迎えやお見送りの仕方も、大きな型を持って社員も一緒になって実践されている印象があります。

　飯田：私もそろそろ女将人生の集大成に向かう時期ですが、私たちの世代が大切にする「情け」と、後継者や若い世代が考える「合理的」の部分で、感覚や価値観の違いを大きく感じることがあります。そして最近は、どちらの価値観が正しいのか分からなくなることがあります。

　内藤：おそらくそれは双方正しいと思います。現場では日々、物事を合理的に判断していくのか、人との関係や情けを重視していくのか、拮抗する場合があります。しかし、情けばかりでも経営は成り立たないし、合理化ばかりでも宿として素っ気ない。判断が必要な場合、最終的には上の人間が決めていけばいいと思っています。
　先ほども型の話をしましたが、型があるからお客の動きが見えるわけです。
　1つの型を基礎として、予測不能なお客の動きにどう合わせていくべきかと、〝フレキシブルな働き方〟の部分を考える。
　型がなければ社員も勝手に動き出し、ワケが分からなくなります。一度、型を決めて固定するとお客の動きが見えてくるので、あとは例外的な処理がどれくらいできるかが、最終的に「情け＝おもてなし」になっていくのだと思います。多くの旅館では型を決めないで「お客様のために」と何でもやってあげるので、社員がとても大変になってしまうのです。

　飯田：現在、華鳳は170人、泉慶には130人の計300人の社員がいますが、社員が皆、同じ型を持つということがとても大事だと感じています。

　――生産性向上について。

　内藤：生産性を上げようと、客室係の持ち部屋数を現在の2部屋から、3部屋、4部屋に増やそうとされるケースがしばしば見受けられます。しかし、お客から見ると、商品は悪くなっているだけです。
　そうではなく、私は生産性を上げることによって「スタッフ1人当たりの持ち部屋数を減らそう」と言っています。そうでなければ生産性を上げた意味がないからです。どんどん持ち部屋数を増やしていくとサービスが低下し、これによって値崩れも起こってきます。生産性向上によって品質を上げていくことがとても大事です。

　飯田：生産性を上げるというのは、「労働時間内に社員のお尻を叩きながらこき使う」という風に誤解されるケースが多いですね。

　内藤：スタッフが望む「休日が増える」「給料が上がる」ということも生産性を上げた結果であり、そのためには「品質を上げていく」という視点がないと、旅館もビジネスホテルのようになっていきます。
　旅館で最も利益が出るのが宿泊です。このため多くの施設が合理性を追求していった結果、宿泊特化型のビジネスホテルが増えていったのです。しかし、お客は宿泊だけを求めているわけではありません。まずは旅館として、1泊2食というスタイルの中で「情け」の部分の品質をどのようにして上げていくかを、しっかりと考えることが大事だと思います。

　飯田：私も本当にそう思います。

　内藤：品質が上がっていくとムダがなくなっていきます。社員はラクになっていき、休日を増やせるようになります。また、品質が上がって売上が増えると、人件費が圧縮され、給与面など働く条件が良くなっていきます。

　飯田：食材の適正な仕入れと、さらに、ムダに捨てていた食材を有効に活用し、生かすことで、数字の面でも大きく変わっていくことを言い聞かせています。

　内藤：お客が満足しているのなら、原価率が低いというのは、調理人の腕がいいということです。手間をかけることによって、原価率が下がった分を人件費に充てればいいのです。逆に、原価率が高いということは調理人が腕をふるっていないということです。
　原価率は低い方がいいのですが、原価単価は高い方がいい。つまり、廃棄を減らすなど工夫して、いい米、いい醤油、いい刺身が使えるようになります。

　飯田：ムダを削った分で、もっといい食材を使って料理の単価を上げる方がいいと思います。

　内藤：食材もまとめて仕入れると巨大な冷蔵庫が必要になり、電気代も跳ね上がります。極論ですが、「冷蔵庫と温蔵庫は人を堕落させる道具だ」と言っています。食材のロスといえば、魚や野菜といった材料を捨てることなどと考えがちですが、一番大きなロスは、お客が食べ残すことなのです。食材費や、調理人の人件費、水道光熱費を使い、仲居さんが大勢で運び、挙句の果てに、大量に料理を捨てることの方が、大きなロスを生んでいるのです。
　削れるムダはいくらでもあります。その分、いい食材を使って質を上げ、さらにそれを宿泊料金に転嫁していくことを考えた方がいいと思います。

　飯田：大きな冷蔵庫があると、どうしてもついつい蓄えてしまいます。新鮮な食材が古くなり、積み重なった食材は捨てることになります。

　内藤：かつての宴会がたくさんあった時代のやり方を引きずりながら、個人客に提供するから旅館は支持を失っているのです。そこの発想を一度切り替える必要があります。
　せめて調理の加熱工程だけでもお客に近づけられないか。100人規模の宴会で加熱をお客に近づけるのが難しければ、せめて盛り付けだけでもお客に近づけることができないか。盛り付けも難しければ、上に乗せる添え物だけでも、料理をお出しする直前にできないか。それだけでも見え方が変わってきます。
　見え方が変わると、味も変わってきます。乾燥した料理を出していた宿でも、最後に出汁をかける、葉っぱを1枚のせるだけで、見た目も味も香りも違ってきます。現場は「できる」「できない」の2項対立的な議論ではなく、少しずつでもできる努力をしていくことが大事だと思います。

　飯田：寝具類などの備品でもそうですね。一度に全館で仕入れるのではなく、フロアごとに2―3年というスパンで納入すると、業者さんも歩み寄ってきてくれます。お客様も来られたときに少しずつ良くなっていくことに感動していただくこともあります。

　内藤：業者側も、できるだけ小まめに購入してもらった方がいいのです。まとめて買われても波ができますが、毎年少しずつ買っていくと、業者も、工場の生産も、ピークが崩れラクになっていきます。
　前回伺ったときに感じたのですが、整理整頓はものすごく熱心にやられていますね。

　飯田：いや、まだまだです。

　内藤：飯田女将はいつも表にいるようなイメージがありますが、裏側をよく歩かれていますね。

　飯田：バックヤードに宝があるのです。社員や業者さんが通るところを〝裏の玄関〟などと言いますが、経営者はその部分を把握することが一番大事だと思っています。

　内藤：これからの旅館経営をどのように考えていますか。

　飯田：お客様の満足度を上げること、そして社員の雇用や勤務体制もお客様と同じくらい大事です。
　創始者の故名誉会長の飯田正晴が現役時代に、「愛情なくして人は動かず」と申していました。きっと、先駆者たちも通ったであろう道をかみしめ、そのありがたい教訓を私の集大成として生かし、次世代に確かな道しるべとして引き継ぎたいと考えています。

※　詳細は本紙1668号または4月27日以降日経テレコン21でお読みいただけます。