2017年6月1日（木） 配信
高品質のおもてなしサービスを提供することで、お客様の強い支持を得て集客している宿の経営者と、工学博士で、サービス産業革新推進機構代表理事の内藤耕氏が、その理由を探っていく人気シリーズ「いい旅館にしよう！Ⅱ」の第13回は、福島県・土湯温泉「風望天流太子の湯 山水荘」の渡邉和裕社長が登場。いづみ専務（女将）、利生常務も出席して、働き方を変えるだけで単価を上げ、残業を減らしていく取り組みついて、内藤氏と語り合った。
【増田 剛】
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渡邉（社長）：もともと渡邉家は土湯温泉の真ん中で「いますや旅館」を営業していました。1953年10月に、新たな宿「山水荘」を造りました。祖父には2人の息子がおり、長男（父）が山の方にある山水荘を経営し、温泉街のいますや旅館を身体が弱かった弟が継いだのです。しかし、翌54年2月の大火で土湯温泉全体が焼けてしまいました。幸い、山水荘は温泉街から少し離れていたため、焼けずに残されたのです。私は渡邉家の20代目で、山水荘は祖父、父を継いで3代目になります。
内藤：いますや旅館の規模はどのくらいでしたか。
渡邉（社長）：20室ほどだと思います。山水荘を53年に建てたときは木造の9部屋でした。
内藤：その後、どのように部屋を増やしていかれたのですか。
渡邉（社長）：大火の後、父は大火への反省から、60年に木造の建物をすべて壊し、鉄筋コンクリートに切り替えました。5年も経たないうちに部屋をどんどん増築し、これまで7回ほど設備投資しました。その間にプールを造ったり、護岸工事や橋を架けたりもしています。最後に増築したのは97年で、現在は71室です。
面積は1万平方㍍以上ありますが、客室数は中規模旅館です。地形的に三方を崖に囲まれており、先代は庭に池を造ったり、ニワトリやハクビシン、クジャクを飼ったりしていました。私自身も建物と、池のある庭が自然なかたちで溶け合う、そのような空間がある旅館を理想としています。
内藤：3代目を引き継いだのはいつですか。
渡邉（社長）：48歳のときです。
23歳で土湯温泉に戻ったとき、若い人たちの集まりがありませんでした。そこで、飲食店や他の業種と連携して青年団のようなものを組織し、“まちづくり”を主体に動いてきました。旅館の経営も大事ですが、地域をどうするかということを第一に考えてきました。
土湯の今の若い世代は、「若旦那カフェ」などに取り組んでいますが、私たちのころは、荒川の清掃活動や、ジャズフェスティバルを企画したり、毎晩お酒を飲みながら熱く語り合っていました。
内藤：土湯温泉のように、他業種を含めてまとまりがあるのは珍しいと思います。
渡邉（社長）：当時、多くの温泉地では、旅館の経営者がワンマン化する傾向がみられ、なかなか地域ぐるみの取り組みができていませんでした。土湯は大型旅館もなく、小さい温泉地なので、あらゆる業種がまとまって一緒に取り組まないと生きていけないのですが、親の世代も同様の傾向がみられました。そういうのが嫌だったので、40代になったとき、観光協会や旅館組合のトップを若い世代が奪い取りました。いわゆる「下剋上」によって、自分たちの世代が中心となって土湯温泉を動かしていきました。
内藤：戦後の土湯温泉はどのような感じでしたか。
渡邉（社長）：59年に磐梯吾妻スカイラインが開通しました。高度経済成長期に入り、大型バスがどんどん来るようになりました。小さな湯治場だった温泉地が、団体型の観光地に急速に変わっていきました。
その後、団体客が減少するなかで依然として、団体型のスタイルを引きずっていました。2011年3月に東日本大震災が発生し、当館も時間が止まったような状態になっていました。
周りを見ると、インバウンドの受け入れや少子高齢化も進み、年配のお客様も従来の和室よりもベッドルームや、食事もテーブルを求めるようになってきました。新しい時代に対応した投資をしていかなくてはならないなか、「さて、どうしようか」と悩んでいるときに、日本旅館協会が主催する「生産性向上セミナー」（16年9月）に出席しました。そこで、これから取り組んでいく方向づけとして「生産性が高まるような仕組みをつくっていこう」と思いました。
料理についても「温かい物を温かいうちに出せる仕組みづくり」などもまだ始まったばかりですが、「これから全社一丸となって取り組んでいこう」という段階まではなんとか漕ぎ着き、今はまさに試行錯誤している状態です。
内藤：東日本大震災後はどのような状況でしたか。
渡邉（社長）：私は会合で福島市にいましたが、宿が心配になって戻りました。岩盤の上に建っているので、建物に直接的な被害はなかったのですが、停電したまま、お客様は3日間帰れずに滞在していました。電気釜も使えず、食料が尽きました。テレビも付かず、1台のラジオで情報を収集しました。ガソリンが残っているうちに、お客様を福島市までバスで送っていきました。
お客様が帰ったあと、観光客は来ないし、「もうこれで終わりかな」と思いました。すると一本の電話がかかって来て、3月下旬から200人を超える機動隊を受け入れることになりました。その後、8月まで浪江町の被災者約1千人を土湯温泉全体で受け入れました。観光客を誘客しても来ないので、被災者に向けてイベントを実施したりしました。
9月には16軒中6軒の旅館が休・廃業しました。3年間で3軒の宿を解体し、5年かけて土湯温泉街に共同浴場を造るなど再構築する仕事と、もう一つ、将来の収入源となるような仕組みづくりとして株式会社を設立し、バイナリー発電事業などにも取り組んでいます。
旅館軒数も減り、土湯温泉全体の入込数は震災前に比べ、65％ほどです。とくに震災後は、まちぐるみの事業に取り組まないと土湯温泉が生き残れない状況にありました。
内藤：施設のリニューアルや集客よりも、どうして生産性に目を向けられたのですか。
渡邉（社長）：以前からトヨタ自動車の「改善」など、生産性向上については多少勉強していました。
宿でも毎月1回、改善会議というものを設置し、仕事の改善を行っていました。しかし、社員が集まって議論すると、お客様へのサービス向上とは多くの場合が相反する状態になってきました。極端なことを言うと、お客様にコーヒーカップに受け皿を添えて提供するよりも、そのままカップだけで出す方がラクという風に考えるようになっていきました。「お茶を出すのをやめよう」など、「改善」と言いながら、お客様にとっては実質的には「改悪」になっていました。
「品質を上げ、お客様満足度を高めることによって宿泊単価を上げていくことと、生産性向上は同じことですよ」と説明しています。その部分をしっかりと変えていくには、就業規則や給与体系などすべてを変える必要がありました。
日本旅館協会のセミナーに出席しただけでは一歩も前に進みません。「この方向だ」と思ったなら、スタッフと一緒に改革していく方が、より早く成果が出ると考えました。
内藤：現場では小さな一つのことをちょっと変更するだけで、すべてに影響を与えてしまいます。色々と新しい試みを始めても、すべての作業プロセスにつながっているので、歯車の回転を変えていこうと試みても、たった一つでも動かないと、すべてが止まってしまうことがあります。大変な作業だと思います。
渡邉（社長）：料理の出し方など「ソフト的なものをどのように変えるか」を前提にして、次の投資につなげていかなければなりません。毎回設備投資をする際には、「これを今やらなければ明日はなくなる」と考え、自分を追い詰めて決断しています。
――改善会議は何年前から実施されていたのですか。
渡邉（社長）：震災後からです。月に1回、総務部長の管轄で行っています。経営者が指示してばかりいると、人材はなかなか育ちません。当館のような規模では、ピラミッド型よりも、各部署の課長を横に配列するナベブタ型組織がいいのではないかと思っていました。本来なら管理職になると、管理業務が仕事の中心になっていくべきですが、部長になっても課長時代の仕事内容とあまり変わらないケースもありました。だから山水荘では職務権限規程をつくって、経営者も部長の管理すべき仕事を明確に理解したうえで、育てていくことが大事だと思っています。
内藤：そういう考えが根底にあって、職務権限規程を新しく作り、それぞれの役職者の仕事を決めていかれたのですね。
就業規則はどのような状況ですか。
渡邉（女将）：私が山水荘に嫁いで来たのが1984年の5月。とにかく団体のお客様がすごく入っている時代でした。大女将がいらして、従業員も年配の方が多かったですね。
私は、家業の状態を「少しずつ企業的な経営に変えていきたい」という思いがありました。社会保険労務士の先生と一緒に学校回りをしながら、就業規則や労務管理、賃金規程も考えていきましたが、すごく雑多な感じを覚えていました。しかし、生産性向上のセミナーに出席して、目から鱗が落ちました。まず「仕事の生産性を上げることで8時間労働が可能になる」ということが大きな驚きでした。そこから最初に着手したのが就業規則の見直しでした。
新しい就業規則は、異業種の部分も取り入れながら仕事の基本の部分を作ったので、働く側も労働時間が分かりやすくなり、経営者側も管理しやすくなりました。効率化も理解され、給与体系もしっかりと明確化されたことで、社員にとって会社が目指す方向が分かりやすくなったと思います。
内藤：具体的にどのように変わったのですか。
渡邉（女将）：以前は変形労働時間制でしたが、繁忙期などは「長く働けば、その分残業代が多く得られる」と考える社員もいました。基本給を決めても、自分で残業代を計算して働くという傾向もありました。
内藤：最近はどうですか。
渡邉（女将）：就業規則の労働時間の管理方法を変えてから、時間外労働がほとんどなくなりました。社員がさらに身体をしっかりと休められるよう、年間の休日も「105日」にし、1年を通じて週休2日になるように明確化しましたので、社員にとっては働きやすい環境になりました。
渡邉（社長）：以前は繁忙期の10月や11月と、閑散期の1月、2月の残業手当の総額が大して変わらないという、会社として現場を管理できていない状態でした。社員も残業代に頼らずに、基本給でしっかりと生活ができる水準にしていかなければならないと考えています。
内藤：繁忙期も閑散期も同じくらいの残業代を払っていたのですね。
渡邉（女将）：生産性向上に取り組み始めたことで、繁忙期の時間外手当でさえも、今は以前の3分の1に減っています。
内藤：就業規則の見直しなど、取り組みは早かったですね。
渡邉（女将）：若い常務が新しい感覚で現場に入っていけたのも大きかったですね。以前は社会保険労務士の先生の教えの通りにやっていたので、どちらかというと、労働基準監督署側の目線での就業規則と、給料体系でした。
渡邉（社長）：サービス業のために就業規則を新しく作ったのではなくて、製造業の8時間労働のモデル規則をそのままサービス業に当てはめただけだったのです。
――新しい就業規則はすぐにスタッフの方々に理解されましたか。
渡邉（社長）：若い社員は変化に対応しやすいのですが、年配の社員は従来のやり方を大きく変えるわけですから、若い社員が板ばさみになってしまったこともありました。
渡邉（女将）：今は根底の部分では理解してもらっています。お客様の個人化や、それに伴って料理の品質を上げていくことも並行して取り組んでいます。
内藤：作業を一つひとつ個別に改善していく方法では、時短は進みません。数珠つなぎになっている作業のプロセスをどう組み変えるかが大事です。
社員一人ひとりによって取り組まれている作業プロセス自身が商品そのものなのです。渡邉社長がコーヒーを例におっしゃったように、作業を変えると商品が変わって、作業を省略して少なくしようとすると、商品が悪くなっていくということが起こってしまうのです。作業のプロセス全体の見直しが必要になってきます。
団体から個人へのマーケットの流れに対応するために、具体的に、何をやられているのですか。
渡邉（女将）：今の改革は、朝食バイキングでは、ごはんを炊飯器に変えて時間ごとに炊き始め、でき立てのごはんを食べていただくようにしています。味噌汁は小分けにして、作り立てを提供しています。お客様から「どんな味噌を使っているのですか」と声を掛けられることも増えてきました。こういった声は改善してから効果がてきめんに表れました。
内藤：パンに付けるジャムも大きく変えましたね。
渡邉（女将）：簡易パックに入ったものを提供していましたが、瓶詰めのジャムに変えました。今では30種類近くそろえ、お客様が好きなものを選べるようにしています。「たくさんのジャムを選べてうれしかった」といった声もいただいています。ミルクや砂糖も、一つひとつのパッケージでお出ししていたので、「半分残してあとは捨てる」という大きなムダがありました。今はポットに入れてそれらを提供し、お客様は好きなだけ使えるようにしています。ヨーグルトのジャムや、ソースもシェフが手作りしたものをお出ししています。
夕食もお膳出しから1品出しの料理に変え始めました。そして、お客様には「夕食時間を6時、6時半、7時からお選びください」から、「5時半から7時までの間で好きな時間に食べてください」というように変えました。
すると、お客様が一度にまとまって来られる塊がなくなり、それによって社員たちの現場作業も平準化され、料理がスムーズに流れるようになりました。1品出し料理も、できないと思っていたのが、できるようになりました。朝のバイキングと同じように、お客様が召し上がられたお皿を下膳しながら次の料理を提供します。
これと同時に洗浄していくことで、洗浄時間が短縮して早く片付けが終わるようになりつつあります。どうして早くからこんなことに気づかなかったのだろうと思っています。
内藤：次の課題は何ですか。
渡邉（女将）：1品料理のコースを作り、お客様に提供していき、1泊2食の料理単価を上げていくことです。私自身も接客をするなかで「料理が美味しくなったね」「バイキングが変わりましたね」などと、リピーターのお客様も気づいて下さっています。次の予約もされて帰られるお客様も増え、本当にうれしく思っています。
内藤：以前のお膳出しから、今はお客が席についてから1品出しに切り替えられました。「品質を上げていく」ということに躊躇がなく、非常にこだわっていますね。現場では「総論賛成、各論反対」というケースが多いなか、品質を上げていけば、効率化も進んでいくということが腑に落ちているという印象を持ちました。あまり疑わずに、議論ができているためにスピーディーに変化しているのだと思います。
渡邉（常務）：1品出しを提供することで、お客様も切り立てのお刺身を召し上がられます。新鮮さがまったく違うわけです。新鮮なお刺身をお客様の前にお出しすると、サービスしている方も気持ちがいいですね。今のお客様はすごく目が肥えていますので、一目で新鮮か、美味しそうかを判断されます。
――スタッフから提案も出てきたりしますか。
渡邉（常務）：出てくるようになりました。こちらも、「こんな課題が出てきたので一緒に考えていこう」と試行錯誤しながら進めています。一番大きく変わったのは、これまで新しいものを作っていくときに上から指示を出していましたが、今は一緒になって作っていこうという協力体制ができていることです。
渡邉（女将）：大きく変わったのは新しく就業規則と職務権限規程を作ってからですね。料理長を含め、4人の部長は管理していくうえでの責任感も、より強くなっています。社員の声と、経営者の想いも中間で理解してもらい、実行していただいています。
――施設を新設するのではなく、料理の1品出しもコースを作ることによって、客単価を上げていく考えですね。
渡邉（女将）：料理の質を上げながら、その単価も上げていきたいと考えています。
内藤：料理の材料を変えずに、作り方と出し方を変えることによって単価を上げていこうと取り組まれています。つまり、働き方だけで単価を上げることが可能なのです。働き方を変えることによって、残業を減らしながら品質を上げていこうということが今回の改革ですね。
前もってセットしないようにしていますが、これはどうですか。
渡邉（女将）：事前のセッティングは大変でした。最初は会食場でも「女将さん、早く来ないと間に合いません」と午後1時からセッティングの準備をしていました。
一方で、高単価のとくに女性のお客様は鍋料理を見て、「これ全部自分でやるんですか」と言われました。そのときに「個人のお客様が求められる料理はこれではないのだ」と思いました。個人型のお客様への対応は難しいですね。宴会と個人のお客様の料理を分けていなかったので、そのままセッティングの時間が長いままでした。
内藤：お膳出しと、1品出しのコース料理は、どちらが提供するまでの作業が大変ですか。
渡邉（女将）：1品出しのコース料理の方がラクですね。社員から「もうセッティングしなくていいのですね」という声を多く聞くようになりました。
内藤：実際にやってみた結果、「お客様に食事の時間を聞かない」「事前セッティングせずに、1品出しコース料理の方がラクだ」と理解できたのはいいことだと思います。後は、細かい仕組みをどう作っていくかですね。
渡邉（社長）：細かいところはまだ課題があるのですが、あとはこれに合わせて予約担当が単価のアップを考えていけるようになればと思っています。1品出しをできるようになれば、自信を持って単価を上げられるようになります。
内藤：価格は自分との戦いです。「多くの旅館経営者は単価を上げなければならない」と言われますが、私は「上げたらいいじゃないですか」と申し上げています。ただそのためには、まず品質を上げなければなりません。
渡邉（社長）：「中身が良ければ単価が上がってもいい」と思われる客層は、予想以上に多くいらっしゃいます。しかし、その客層に旅館側が団体と同じ感覚でいると、単価は上げられないですね。
渡邉（女将）：今後オープンキッチンなども取り入れていけば、板前もお客様が召し上がる状況などが分かりますので、よりお客様に作業の位置も、時間も、情報も近づいていけると思います。
内藤：人手不足はどうですか。
渡邉（常務）：以前は何かを始めようとすると、「人が足りないから無理ですよ」と言われていましたが、今はそのような言葉はほとんど聞かれなくなりました。
「働き方や品質を上げていく。そのために智恵を出し合って、そこにいる人間でできるようにし、人手が足りないなど言えない」といった感じに意識が変わっていきました。
渡邉（社長）：お互いにフォローし合う関係ができてきました。
内藤：忙しいのはほんの一瞬、一瞬なのです。
渡邉（常務）：旅館は縦割りになっているので、お互いの協力体制が築けていません。一連の協力体制が築ければ、一瞬の人手不足は解消できていくと思います。「この時間帯は忙しいから助けに来て」と10分、15分の多忙な時間を指定してお互いにコミュニケーションを取り始めたので、社員同士の関係性も良くなってきました。
渡邉（社長）：お互いの仕事を手伝うと、他部署の仕事も見えるようになります。見えないために文句を言っていた部分もあったと思います。どの時間帯がどんな風に忙しいかをお互いに理解すると、その時間帯は協力し合うという関係性ができてきます。とくに若い世代が馴染みやすいようです。
渡邉（女将）：残業も大きく減り、管理はしやすくなりました。賞与も出せるようになりました。
渡邉（社長）：「基本的に人件費を減らそうという考えはないよ」と言っています。さまざまな工夫で残業が減ったりして、人件費が落ちた分は賞与として還元しようという考えです。
――清掃は外注ですか。
渡邉（社長）：震災前は外注に出していましたが、今はすべて内製化しています。清掃担当のパートさんを雇い、責任者を置いて管理しています。
内藤：以前は派遣社員がいましたが、今はどうですか。
渡邉（女将）：繁忙期には来ていただいていましたが、今年も新卒の社員が入社して若いスタッフも増えていますので、もう必要ないと思います。
渡邉（常務）：現場改革をしていくなかで、派遣社員に頼らないで、忙しい時期を乗り切っていける体制を目指しています。人材派遣会社にお金を払うより、社員に還元したいという気持ちは強くあります。
渡邉（社長）：少し前までは「大卒は来ないだろう」と最初から考えていた部分がありました。企業説明会などに積極的に参加し始めると、大卒が多く集まるようになってきました。
渡邉（常務）：中小企業に大卒が来ない理由はないと思っていました。企業の合同説明会などで夢などを語ることはできるのですが、いつも壁にぶち当たるのが労務環境や、基本給の水準などでした。
現在進めている現場改革は、人材確保をするうえでも有益な取り組みだと感じています。今では「週休2日です」と、長時間労働への改善にも取り組む企業と胸を張って言える状況になり、ほかの旅館からも「山水荘には若い社員が多いね」と言われるようになりました。
渡邉（女将）：就業規則を変えて、休日、長時間労働の問題に取り組んでいなければ、若い社員も集まらないし人手不足の状態は変わらなかったと思います。
内藤：定着率はどうですか。
渡邉（女将）：ありがたいことに、若い社員の定着率もとても高くなりはじめていますね。若い世代が多くなると、お互いを助け合う輪ができるのだと思います。柔軟性があるので、新しい取り組みにもスムーズに入っていけます。
――改善の会議は今も続けているのですか。
渡邉（女将）：続けています。社長をはじめ、幹部社員も入って、検証をしながら、今後のお客様の動向や、売上の数字の見える化などにも取り組んでいます。
渡邉（社長）：ずっと以前の改善会議は節電の結果、光熱費がどのくらい下がったとか、そういったことばかりに目が向いていました。捨てるゴミが増えたか、減ったか、という話で会議は終わっていました。最近は改善に向けた議論の中身も変わってきています。お客様アンケートの評価も上がっていますので、自分たちが取り組んでいることへの意識がさらに上がってくると思います。
