2019年4月11日（木） 配信
高品質のおもてなしサービスを提供することで、お客の強い支持を得て集客している宿の経営者と、工学博士で、サービス産業革新推進機構代表理事の内藤耕氏が、その人気の秘訣を探っていく対談シリーズ「いい旅館にしよう！ Ⅲ」が今号からスタートする。第1回は、大分県・別府温泉の「べっぷの宿 ホテル白菊」の西田陽一社長と、各部署の責任者が出席して座談会となった。風俗営業の免許が必要ない宿泊施設は免許を返納する動きや、人手不足が叫ばれるなか、「若いスタッフをいかに確保するか」などを探った。
【増田 剛】
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――別府市旅館ホテル組合連合会（旅館組合）は風俗営業の免許が不要な宿泊施設については免許返上に向けて動かれています。
西田：昨秋から別府警察署とも相談しながら、「接待」をする宿泊施設は風俗営業の許可をしっかりと取って商売する。一方、「接客」に徹している施設は風俗営業の許可が必要ないので免許を返納する。曖昧だった部分を明確にしようと進めています。
内藤：接待と接客の違いはなんですか。
西田：2010年に定めた警察庁の解釈基準では、「接待は、特定少数の客の近くにはべり、継続して、談笑の相手になったり、酒等の飲食物を提供したりする行為」とあり、風俗営業許可が必要になります。「はべる」とは、お客様の横でしなだれかかるようなイメージです。
これに対して、「お酌をしたり水割りを作るが速やかにその場を立ち去る行為」や、「客の後方で待機、またはカウンター内で単に客の注文に応じて酒類等を提供するだけの行為および、これらに付随して社交儀礼上のあいさつを交わしたり、若干の世間話をしたりする程度の行為」は接待に当たらないとの解釈で、「接客」になります。これらは客室係が食事の際に普通に提供しているサービスです。
内藤：「旅館は接待をするから風俗営業の許可が必要だ」と当たり前のように思い込んでいましたが、多くの旅館がおもてなしでサービスしている行為は、「接待」ではなく「接客」ということですね。
西田：そうです。風営法をしっかりと勉強することによって、私たち旅館業界の多くの施設は、必要のない風俗営業の免許を保持していたことに気づきました。
――風俗営業の免許を取っていることで具体的に不利益を被ったことはありますか。
西田：16年に発生した熊本地震によって大きな被害を受けましたが、風俗営業の免許を持っていることで、雇用調整助成金の対象から外されました。国への陳情などを行い、ようやく対象業種となりました。
グループ補助金や消費税増税のポイント還元制度も当初、対象外でした。観光は「基幹産業」と言われつつも、「補助制度が必要なときには対象外」という現実もこれまでありました。
――旅館組合は具体的にはどのようなことをしているのですか。
西田：別府料飲協同組合とは「従業員派遣業務協定書」を交わしました。地元の飲料店が宿泊施設にコンパニオンを派遣する際には、「接客」の行為のみの条件で飲食店と契約しました。警察署にも説明し、理解を得ています。
内藤：旅館業には若いスタッフが必要で、その多くが女性に支えられています。いい人材を採用するうえでも、イメージが悪い風俗営業の免許は返納した方がいいと感じていました。
西田：「従業員も誇りを持って働ける産業に育てていきたい」という思いと、「観光業、宿泊業が国の根幹を担う産業としてふさわしい地位や位置づけとして認めていただきたい」という思いから活動を始めました。
――別府には外国人の旅行者も多いですね。
西田：落し物などで外国人旅行者が訪ねていくケースも増え、警察署も多言語での対応に苦慮していました。そこで、旅館組合の会員施設のフロントに落し物を記載する英訳した用紙を置きました。外国人旅行者はあらかじめ記入して警察署に届けることで、作業の軽減にも貢献しています。
さらに、観光案内を求めて警察署を訪れる外国人旅行者には、外国人専用の観光案内所を紹介しています。英語などで書かれた地図も、市内の警察署や派出所にも置くようにしました。
内藤：これまでは個別に動いていた警察と旅館組合が連携することで、外国人旅行者にも安心感を与え、素晴らしい取り組みだと思います。
西田：今年、ラグビーのワールドカップが大分県でも開催され、タトゥーをされている外国人旅行者が多く訪れることが予想されます。
「入れ墨をされている方には大浴場の入浴をご遠慮いただきます」という貼り紙をしている宿も多くありますが、タトゥーが文化として根ざしている国や地域もあり、対応を検討しています。
旅館組合では会員施設（111軒）を対象にタトゥーをされている方の受け入れの可否、または「W杯開催期間中は受け入れる」などの意見を求めるアンケートを実施しました。また、トラブルが生じたときに、警察がすぐに駆けつけてくれるという協力関係も築きました。
内藤：風営法やタトゥーは、これまで旅館があまり触れずに“タブー視”してきた問題です。しかし、別府市の旅館組合は警察が対応を苦慮していた落し物の問題や観光案内、旅館側が困っていた風営法の問題を、双方が正面から話し合うことによって、信頼関係を築き、良い方向に大きく動きつつあることを感じます。
西田：ありがたいことに、警察の方にも「地域振興のために貢献していきたい」との思いをいただいております。違法民泊の問題も、別府市の警察署と連携して、情報交換を密にしながら排除していきたいと考えています。
■採用に関して
内藤：人材確保に苦労されている旅館やホテルが多いなか、ホテル白菊には若いスタッフがとても多いのが特徴です。どのようなことを大事にされているのですか。
久保：約2時間半をかける高校生の「企業訪問」をとても重視しています。保護者や学校の担任、進路指導の先生にも同行していただいています。実際に働いている現場を見ながら、こと細かく説明しています。先輩社員が質問に答える時間も用意しています。本人の意志だけでなく、人生経験が豊富な保護者の承諾を得ることを条件としています。
「おもてなしをしたい」という思いを最重視し採用しているため、離職率が低く、高校にも信頼を得ています。新入社員が仲良くできるように、偶数の採用を原則としていますが、今年は7人が入社します。昨年は6人でした。
内藤：風俗営業免許についても説明されているのですか。
久保：保護者にも当館の宴会場や客室を見てもらいながら、「風俗営業の免許を取っていますが、飲料をお持ちするだけです」と説明しています。
例えばご夫婦で来られたお客様に1杯目をお注ぎすることはありますが、「接待行為はありません」としっかり理解していただいています。風俗営業免許を返納すればこのような説明も必要がなくなります。
内藤：ホテル白菊では就業規則や賃金規定の改革も行われました。
西田：就業規則は1973（昭和48）年の会社創立時に作られてからほとんど手つかずの状態でした。社員と会社との信頼関係を構築するうえで必要な就業規則と服務規則を2年ほどかけて、作りました。
それまでは年間休日数90日を、年を通じて週休2日となる105日まで増やし、ほぼ達成しました。休館日も年間10日入れました。
併せて、労働時間もメリハリをつけていくということにも取り組んでいます。長時間労働の部署も一つずつ仕事を見直し、他部署が協力する体制に変えました。
調理場も1日3時間ほど短縮しました。朝6時に100人分の魚を焼いていたのを、ビュッフェの営業開始時までに20人分を焼き、必要な時に必要な分を焼くという風に変え、出勤時間を遅らせることができました。お客様も常に焼き立てを食べられる状態になり、満足度も向上しました。最初に105日休むということを決めたので、それぞれの部署が工夫するようになりました。
就業規則は従業員の食堂に置き、皆がいつでも見られるようにして、質問があれば聞きに来られる体制にしています。
給与は年齢給と決めました。基本給プラス役職手当です。基本給は年功序列です。人事評価制度も入れません。職務権限を明確化し、役職手当として充当しています。職務権限規程も全スタッフに公開しています。
こうなると社長に裁量権がなくなります。100人を超える社員一人ひとりを正確に評価するのは現実的には難しい。きちんと部署を管理できる人材を幹部として手当を付け、職務内容を明確に規定しました。社員も将来のキャリアパス設計をしやすくなるのではないかと思っています。
内藤：人事評価制度を導入しても上手くいっている会社はほとんどなく、個人的には懐疑的です。
働き方に多様性がある方がいいと思っています。管理職に就かず、「決められたことだけを時間内にきっちりとしたい」というスタッフも貴重な社員だと私は思っています。
労働時間の短縮には、現場の働き方のプロセスが大事になってきます。
橋本：去年、社長の新年のあいさつで、「休日を105日にします」と宣言されました。その代わり、「社員の給料も、売上も下げるつもりはありません。従業員も増やしません」という言葉を受けて私は何ができるだろうと考えました。この中で何十年と続いていたやり方にムダを感じる部分があり、この機会に改善できるかなと思いました。
2年前には朝食のメイン会場は220人収容の10階の宴会場でした。それ以上になると、12階のレストランを第2会場として使用していました。
12階で洋食、地下の食事処で和食をそれぞれ作っていました。7時のオープンで、6時には当日の人数分の料理が上がってきました。さらに追加が必要であれば、電話で連絡して取りに行っていました。
これを現場で料理するために12階のレストランの1カ所に移しました。当初12階の収容は130人で設定していたので、会社で料理を出しやすい会場に改装していただきました。
朝食会場と調理場がこれまで離れていたのですが、これを1会場にして料理の温かいものは現場で調理して、盛り付けも現場で盛るという風に変えていきました。朝の準備も短縮でき、スタッフも少人数化できました。
かつて、食器洗浄もすべて地下の大きな機械でまとめて洗っていましたが、今は12階の小さな食器洗浄機ですべて完結しています。洗い場のスタッフも8人から2人でやれるようになりました。
お客様が多い日は、今は12階の1会場しかありませんので3回転くらいします。テーブルによっては4回転もあります。
内藤：普通は2回転でも恐がる施設もありますが、回転させるためにどのような工夫をされていますか。
橋本：小さなテーブルに変え、数を増やしました。また、これまではお客様がトレイを使って料理を取っていましたが、テーブルのスペースを占有するトレイをなくしました。
大きなお皿に変えることによって食べ終わったお皿を下げやすくなりました。テーブルの片づけも早くなり、短時間で次のお客様をご案内できるようになり、これで少ない席数で多くのお客様を回転させることができるようになりました。お皿を大きくすることで、使用される皿数も減り、残飯も少なくなりました。
ご飯も現場で炊くことによって、人件費、材料費とも削減できました。以前は地下で人数を計算してご飯を大きな炊飯器でまとめて五升炊いて、小さな保温ジャーに移して朝食会場に持って行っていました。今から考えるとかなり手間の掛かる作業をしていました。今は八合炊きの炊飯器15台を購入し、前日の夜に少しずつずらして時間設定し、できるだけ炊き立ての状態でご飯をちょっとずつ提供できるようにしています。
味噌汁も12階の厨房で味噌を研ぎ、出来立てをお出しするようにしています。
内藤：切り替えた時には、まとめて炊くよりも、効率の悪いやり方に切り替えたように感じましたか。
橋本：最初、300人近いお客様のご飯を自分たちで炊くことはできないだろうと思いました。実際やってみると、それほどの作業の負担はなく、それよりもお客様に「炊き立てのご飯です」と自信を持って提供できるようになりました。半年ほど経ちますが、朝食会場のご飯が切れたということはないですね。
西田：取り組み始めて2カ月くらい経ったときに、業者さんから「お米の発注が減りましたが何かあったのですか」と言われました。
久保：残飯が減ってお米以外にも一般食材の仕入量も減りました。
橋本：それを聞いて、「私たちも会社に貢献できている」と実感し、うれしく思いました。単なる経費削減ではなく、以前よりもお客様が喜んでくれています。お客様アンケートでも最近は悪い評価を目にする機会がほとんどなくなりました。
内藤：労働時間を短くしながら、お客様満足を上げているのですね。
志太波：以前はお客様が食事をされている間は、スタッフがおしゃべりをする時間も多く見られましたが、今はお客様に目を向けてお皿を下げるときもお声掛けをする機会が増えました。2会場あったときは、スタッフ数が必要なので、繁忙期には3、4日も残業していました。今は残業することはほぼなくなりました。
内藤：トレイがなくなり、お皿が大きくなったことに最初は戸惑いましたか。
志太波：お客様が「トレイがない」とおっしゃることは稀で、デザートを取りに行かれるときに、私たちがお皿を片づけることによってテーブルを綺麗な状態に戻すことができるので、お客様もすっきりしていると感じているのではないかと思います。
内藤：朝食会場の閉店時間には食器はすべて洗浄されているような状態ですか。
橋本：現場で食器洗浄を始めたときは、ピークになれば、お皿が積み重なった時期もありましたが、今はそれもなくなりました。トレイを使っていたときよりも、お客様がお皿に料理を少しずつ載せ、小鉢もなく、残飯の量も減って、作業がラクになっています。
内藤：施設管理はどのようなことに取り組んでいますか。
定平：昨年の9月から取り組んできたことは、清掃業務の内製化です。これまで、外注の清掃会社に任せ切りでしたが、清掃会社も人の確保が難しい状況になってきました。自分以外は清掃を経験したことがないスタッフばかりでしたので、スタート時は苦労しました。清掃会社の人たちの手助けもありつつ、今年3月1日から115室のうち12部屋の内製化を始めました。
当館のアメニティーはお客様から見ればとても充実していました。これを内製化するうえで、「ムダなものはないか」と検証を進め、実際にそれを使う大浴場にアメニティーを集約することに決めました。
大浴場からお客様が必要なものを客室に持ち帰ったり、必要なときにスタッフが客室まで持っていくということに変えていきました。
大浴場には30種類を超えるシャンプーバイキングを設置し、女性向けには化粧水バーも作りました。客室にそれぞれ置いていたときよりも、集約したことでアメニティーは充実し、高い評価もいただいています。
客室には事前に置いているのはハンドソープとうがい用のコップだけです。客室係がお客様を案内するときに、歯ブラシやバスタオルなど必要なものを確認し、お客様が部屋で使いたいアメニティーをすべてお持ちするようにしています。
内藤：お客様の反応はいかがですか。
定平：最初はお客様に声を掛けることが浸透していなくて、「歯ブラシが無かった」「言わないと持ってきてくれないのか」などの声もありました。しかし、今はしっかりとお客様が必要とされるものをスタッフが聞いていますので、問題はありません。
浴衣もかつて各階のエレベーターホールにまとめて置いていて、お客様がサイズを自ら選んでセルフで持って行ってもらっていました。今は、客室係が部屋にお客様を案内するときにサイズを確認し、パントリーから必要なサイズの浴衣をお持ちする方法に変えました。これまでの方法ですと、違うサイズを広げたりして洗濯する枚数も増え、滞在中に浴衣を着ない方もいらっしゃいます。チェックアウトされたあとの清掃時もムダなものが少なくなって、効率は上がっています。ちょっと手間を掛けることでコスト削減にもつながっています。
内藤：男性なら髭そりや櫛など実際どのくらいの方が必要とされ、客室に持っていくものはどのくらいありますか。
志太波：最初はアメニティーを客室から抜くことに抵抗はありましたが、お客様が別府温泉に来る主な目的はやはり温泉。アメニティーに関しては、段差があって大浴場の利用が難しい高齢者や、小さな赤ちゃんを連れた家族などは「お部屋のお風呂に入るのでバスタオルが欲しい」とおっしゃいますが、大多数のお客様は「大浴場にすべてご用意しております」とお声を掛けると、理解され、その後何かをリクエストされる方はほぼゼロに近い状態です。
内藤：お客様が求めていないものまで人数分、事前にそろえていたということですね。
定平：洗面台のコップも、ガラス製の少し質の高い物に変えました。
以前は清掃のときにうがい用のコップを現場で洗っていましたが、「後からでもできるものを、今やる必要はない」と、今は使用の有無に関わらず、すべて回収し、洗浄機で洗っています。後で綺麗なコップを並べていくだけなので、水垢もつかずに常にきれいな状態で保てます。作業もすごく軽減され、汚れが残っているなどのミスはなくなりました。
内藤：フロントも大きな改革をされました。
佐藤：5―6年前はスタッフが12人ほどいましたが、近年は6―7人で多忙な状況でした。
そこに「社員数は変えずに休日を増やす」という方向性が示され、これまでの仕事のやり方を見直さざるを得なくなりました。
以前は、予約課がパソコンに予約情報を打ち込み、それをエクセルに写し直し、原紙と照らし合わせてチェックしていました。これをフロントに渡してフロントがもう一度チェックし、現場に配布するというスタイルが続いていました。
現在はフロントのカウンターの中に4台ほどパソコンがあり、各階にありますパントリーにもパソコンを置き、予約課が受けた情報をそのまま現場にいるスタッフがパソコンを見て判断するようになりました。フロントも大口の団体の手配はチェックしますが、個人客の細かな食事プランのチェックなどはしなくなりました。
カードにお客様の名前と部屋番号、日付を書いて、ルームキーと一緒に渡すということもしていました。前日に部屋番号を見ながら手書きしていましたが、すべて削減しました。
――必要なものだけやろうということですね。
佐藤：シフトは1時間ずつずらし、始業と終業の時間がスライドしています。平日は、遅出は8時間シフトで1時間休憩。7時間労働と以前に比べ1時間短縮しています。平日で溜めた2時間を多忙な週末に充てるなど、常に変動制のシフトにしています。このため、フロントは残業もなくなりました。
内藤：清掃の指示はどのようにしていますか。
佐藤：パソコンの管理ソフトで部屋番号と、お客様がチェックアウトされたことを確認できるようになりました。
以前は客室ごとに客室清掃の担当者が定期的にチェックアウトをされたかを確認に来ていましたが、今はパソコンを使うことで、それぞれがムダなく動きができるようになりました。紙ではなく、「パソコンのデータが正しいのだ」という認識が広がることによって作業は大幅に減りました。
内藤：ロビーに15人ほど客室係が立ってお出迎えしていますね。
佐藤：以前は、客室係の何人かがフロント付近でお出迎えをし、お客様が到着されると、お付きの客室係に連絡していました。今はほとんどの客室係がロビーに立っているので、担当の客室係がすぐに対応できるようになりました。
内藤：それまでは、客室係は何をしていたのですか。
西田：宴会場の設営などをしていました。これを施設のチームなどと協力して、作業を組み替えることによって客室係が表に出て接客ができるようになりました。
志太波：フロントに立っていても、「早くパントリーに行って裏方の作業をしたい」という若いスタッフもいましたが、今はお出迎えの接客に集中する意識が高まっています。
西田：楽天とじゃらんの評価もかつて4・0前後でしたが、楽天は4・5を超え、じゃらんも4・4になりました。スタッフが笑顔で接客に集中できる環境になり、お客様に喜んでいただいている結果だと感じています。
内藤：12階のレストランもこれからさらに改修する計画ですね。
西田：調理人が目の前で調理して提供するというスタイルに変えていきます。お客様の人数を調理人が把握しながら、料理の量も判断するので作り過ぎることなく、温かい物は温かいうちにお出しできるようになります。残飯も減るし、お客様と会話しながら料理を作るので、料理人のモチベーションも上がっていくと考えています。
内藤：生産性向上といえば、「サービスの質が低下するのではないか」「宿泊特化型のビジネスホテルにでもするのか」というイメージがまだありますが、実際現場で起こっていることは逆で、コストが下がり、売上が増え、労働時間が短縮し、労働条件が良くなります。小さな改善を積み重ね、生産性を高めていった方がいいと思います。聖域なき改革を続けていかれることを期待しています。
