2023年7月1日（土） 配信
高品質のおもてなしサービスを提供することで、お客の強い支持を得て集客している宿の経営者と、工学博士で、サービス産業革新推進機構代表理事の内藤耕氏が、その人気の秘訣を探っていく対談シリーズ「いい旅館にしよう！ Ⅲ」の15回目は、山梨県・富士河口湖温泉郷「富士レークホテルResort&Village」社長の井出泰済氏が登場。今年3月、夕食を会席料理から和洋ビュッフェに移行。また、シフトを基準に勤怠管理を行うことで、休日数の増加や時短が進む。現場スタッフを交えて改革を語り合った。
【増田 剛】
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――宿の始まりはいつからですか。
井出：元々は富士山信仰の「御師（おし）」の家柄で、1932（昭和7）年に祖父が創業しました。祖父は渡米して帰国後、東京・日本橋で歯科医を開業しました。その後、河口湖に戻ると、米国滞在中にホテルなどを見ていたこともあり、「これからは観光業だ」と、ホテル業を始めました。
当初は7部屋からのスタートで、木造の瀟洒な建物でした。帝国ホテルのインテリアをデザインされた先生に設計してもらいました。
父の代になり、1964（昭和39）年の東京五輪の年に河口湖まで高速道路が伸び、富士山の5合目まで富士スバルラインが通ると、大きな観光ブームが湧き起こり、周辺も観光地化していきました。当館は延べ床面積約1万平方㍍で、河口湖畔では最大規模になります。
バブル崩壊後の1994（平成6）年、28歳のときに常務として宿に入りました。観光業にとって厳しい時期で業績も下がり続けていました。
生命保険業界にいたため、数字至上主義の世界から自館に入って驚いたのは、月次損益計算もなく、年に一度の決算時に、赤字なのか、黒字なのかが分かるという状態でした。
内藤：まずは何から着手されたのですか。
井出：若くて、肩に力が入っていた私は、売上目標やコスト削減などを社員に求めましたが、空回りするばかりでした。
ユニバーサルデザイン（UD）という言葉が出始めた98年に、山梨県内の講演会に参加した際、「これだ」と思い、翌99年には1部屋UDルームを作りました。
しかし、当時は販売チャネルもなく、まったく売れませんでした。
宿の状態は、社員が長続きせず寄せ集め集団だったため、軋みは強くなるばかりで、2000年にすべての部署の部長、支配人、料理長が一斉に辞めるという危機的状況に直面しました。その後、社員に長く定着してもらおうと、大卒の新卒採用を始めました。
富士山が世界文化遺産に登録された13年からインバウンドが飛躍的に伸び、14年の売上高は約9億円でしたが、19年には12億円まで順調に推移していました。
内藤：社長に就任されたのはいつですか。
井出：09年で43歳のときでした。10年後の19年7月に会長の父が他界しました。その直後にコロナ禍に突入しました。トップの私に責任が集中し、ずっしりと重く感じました。今から振り返ると、コロナ禍に全責任を負ったため、背水の陣で思い切った変革ができたのかなと思います。
――思い切った変革とは。
井出：コロナ前までは増加するインバウンド需要と併せて、当館には大きな宴会場や会議室がたくさんあるため、従来型の団体旅行も受け入れていました。婚礼需要を含め、すべてのお客様を受け入れるという、欲張りな「多方面戦略」でしたが、現場は疲弊していました。コロナ禍になって団体旅行が完全に消滅し、「個人旅行に絞った経営」へ進むべき方向性が明確になりました。
内藤：個人客に絞るとは具体的にどのように変えていったのですか。
井出：主に団体客向けの客室を、個人客が滞在できるような客室にリニューアルしました。
大きな決断は、料理をビュッフェに変え、団体は取り扱わない方針を決めたことでした。清水総料理長から「ビュッフェで勝負しましょう」と言っていただけたことも背中を後押ししました。昨年夏に決断し、冬には西館を閉館して改装し、今年3月1日から夕食を会席のコース料理から和洋ビュッフェに変えました。朝食は元々ビュッフェでした。
内藤：休日も増やされたのですか。
井出：以前は94日だった年間の公休を、昨年12月から105日としました。そのタイミングでタイムカードをやめ、シフト編成システム「OPSPLOT（オプスプロット）」を導入しました。残業代は支払いますが、残業をしなくても給料は改革前以上の水準のため、労働時間も大幅に減少しています。
パートスタッフの時給も上げ、賃金体系も変えました。週1回のシフトミーティングで、業務シェア（マルチジョブ）を決めています。
内藤：休日が増えると、全体の出勤者数が減ります。
井出：最初は不安もありましたが、現場のスタッフは会社の方針が決まれば一生懸命に業務シェアに取り組んでくれています。総務部が布団上げやベッドメイク、夜はレストランを手伝うなど、継続していくことが大事だと思っています。
内藤：一般的に出勤人数が減ると、仕事の量は変わっていないので皆困り、知恵を出し合い、改善が進むようになります。人が余っているとセクト主義になり、縦割りが多くなり、縄張り争いをして業務シェアも行われず、「人が足りない」という声ばかりが聞こえてくる悪循環に陥ります。
さらに、「専門職でなければできない」と思っていた仕事が、専門職でなくてもできるということが分かってきます。例えば、調理部の一番大事な仕事は仕込みや調理と思いがちですが、厨房スタッフでなくても、しっかり教えることでそれなりに天ぷらを揚げ、出汁巻卵を作れるようにすることで、セクショナリズムが解消します。そのためには、調理部のレシピづくりや、教育が大事になってきます。
客室案内について、現場はどうですか。
高部：宿泊人数に合わせて客室にアメニティや備品をセットしていたのを、「基本ゼロセット」を目標にしています。
露天風呂付き客室や、リニューアルした角部屋などは定数2でタオルをセットする例外はありますが、リネン担当は各部屋の人数を確認していた作業が無くなりました。その分、お客様のご案内にスタッフを集めて、案内時に浴衣のサイズを聞き、フェイスタオルを人数分お渡ししています。
アメニティは大浴場前に設置しています。浴衣とフェイスタオルだけをお届けして、「これ以外は大浴場前にありますのでお持ちください」とご案内しています。できるだけお届けするアメニティの数を減らすことで、案内するスタッフの作業を軽減しています。
夕食の提供をビュッフェに変えたことで、サービスの人員は半分くらいで対応できるようになりました。このため、夕食の準備をしていたスタッフを客室へのご案内に充てています。誰かが休んでもカバーできる仕組みになりました。
内藤：コロナ禍で客室案内をやめた旅館が多いですが、最も大事な顧客接点の部分です。一方で、富士レークホテルは「アメニティのセッティングはお客様を案内した時にやりましょう」という考え方で、事前セッティングをやめているだけです。全体のオペレーションを見ると、むしろ作業は減っています。
――支配人の視点からいかがですか。
早川：これまではコロナ禍ということもあり、お客様との接点が少なかったですが、今はコミュニケーションを取りながらご案内をしています。アンケートでも「スタッフのおもてなしが良かった」という声もいただいています。少しずつですが良い方向に向かっている実感はあります。
内藤：顧客満足を追求するとよく言われますが、顧客満足とは事前期待とのギャップなのです。しっかりと自分たちのサービスを説明して事前期待を固定すると、「ここまでやってくれるんじゃないの？」という下ブレがなくなります。たかが案内ですが、色々な意味でお客と接する時間を増やすメリットはあります。
早川：外国人旅行者には土足禁止の説明なども必要なので、カタコトの言語であっても可能なかぎり説明をしています。
内藤：土禁をしっかりと説明することで、清掃の負担が大きく軽減します。
早川：お客様が入室後のアメニティの質問など内線電話をいかに減らすかというところに重きを置いています。
――富士レークホテルの特徴であるUDルームは何部屋あるのですか。
井出：全70部屋のうち、現在は23部屋です。バリアフリーの露天風呂付きで、当然健常者でも、どなたでも利用できます。付き添いの方も利用されるケースも多く、客室単価は他の客室と比べ高くなっています。リピート率も約40％と高いのが特徴です。次回来られるときに、「備品をあらかじめ用意しておいて下さい」というリクエストも多く出てきます。
また、UDルームには、重度の障害のあるお客様からの問い合わせや、ご相談の電話もあり、担当者が30分掛けて細かな質問に対して一つひとつ説明するなど、労働生産性を意識した対応も今後の課題になっています。
内藤：UDルーム用の備品はどうされているのですか。
井出：ユニバーサルデザインの定義の中に、B＆C（ベビー＆チャイルド）という妊婦さんを含め、小さな赤ちゃんを連れたお客様への対応を重視しています。
以前は、事前にお客様の要望を聞いて客室にセットしていました。今は玄関を入ってすぐのところにB＆Cコーナーを設置して、お子様や赤ちゃん用の備品をたくさん置いて選んでいただいています。これによって事前にお客様と確認することも、業務部がセットする負担もなくなりました。
――シフトについて。
岩月：シフトは部署ごとにエクセルで作っていたため、手作業で時間もかかっていました。
オプスプロットを昨年12月1日に導入して4カ月が経ちました。シフトの入力と勤怠管理を移行したことによって一人ひとりのシフトが見える化し、シフトをより一層意識するようになりました。管理業務に携わるスタッフには大きな変化を感じています。人数を厚くすべき時間帯や、あるいは必要のない時間帯も分かってきて、少しずつ生産性の高いシフトの組み方もできるようになってきました。部署ごとではなく、全体でシフトを反映できるところが可視化に大きくつながっています。本当に必要なところに人をかける精度をもっと上げていきたいと思っています。
内藤：現場の反応は。
岩月：従来は、出勤時や業務終了時にタイムカードを打刻する単純なやり方でしたが、今はシフト表をもとに、もし勤務時間が延びるようであれば、残業を申請するというやり方に変えました。一見すると手間が増えるので、最初は面倒くさいなどの反発はありました。しかし、やっていくなかで理解されつつあるという感じです。
休みの細かな事由も現場で入力されているので、最後に漏れが無いかを確認するだけなので、総務部の負担も減りました。
内藤：賃金体系も見直されましたね。
岩月：12月から社員については、みなし残業をやめて、基本給プラス職務手当に変わりました。みなし残業だと、「実際にどれくらい残業をしているか、それによってどれくらいコストが増えるか」いう部分が見えづらかった。そこが見える化したことで「残業時間を減らしていこう」という意識が高くなりました。以前は仕事が終わるまで何となく残っているスタッフもいました。
パートスタッフも12月に賃金アップされたことと連動して、より多くの業務をしていただいています。これまでやったことのない業務にチャレンジしてくれるパートさんも出てきました。
――対外的な印象は変わりましたか。
岩月：新卒の合同企業説明会に行くと、当社が「休日は年間90日」と説明している横で、週休完全2日と説明している企業と比較され、「仕事のやりがい」などをPRするしかありませんでした。今春からの採用では、「ホテル勤務ですが週休2日を取れ、働き方改革によって残業時間も少なくなっています」と胸を張ってアピールできるようになりました。学生の反応も変わり、「お休みの日は皆さんどのように過ごされているのですか」などの質問も受けることが増えました。
内藤：タイムカードだと基本的に社員が労働時間の管理の主導権を持ってしまい、会社が管理することは難しくなります。そこに固定（みなし）残業があると会社も社員もお互いが馴れ合いになってしまう。
シフトを基準に勤怠管理し、残業する場合は申請して承認を受けるというやり方に変えると、時間帯別に細かく可視化できるため、精度の高いシフトが組めるようになります。残業代を支払う代わりに、管理するというやり方です。
職務規定と職務手当の基準も作られました。
岩月：何度か評価制度を作ろうとしたことがありますが、スキルは目に見えないものがたくさんあるため評価しづらい。存在感があり、目立つ人の評価が高くなりがちになったり、「縁の下の力持ち」のように、表に見えづらい業務をしている人の評価が低くなったり。任せた仕事に対する評価というのが一番明確だと感じています。
内藤：評価制度を作るということは、競争させるということ。競争させると自分のノウハウを出さなくなる。つまり教えなくなる弊害もあります。
サービス業は1人では成り立ちません。プロセスとしてさまざまな仕事の受け渡しがあって、お客にサービスを提供するもので、競争よりも協力の方が大事です。協力させるには評価制度は無い方がいいというのが私の考えです。
評価制度のもう一つの大きな課題は、「忙しかったからできませんでした」など、個々の状況を判断しなければならなくなることです。会社から見れば、「できる、できない」ではなくて、「やる、やらない」といった方が圧倒的に大事なので、「この役職になったらこれをやる」ということを明確にして、役職手当を付ける代わりに仕事をやってもらう。もしやらなければ役職を変更する。社員からすると、将来、役職が上がっていけば手当も増えるが、その分責務が大きくなるということが明確化するメリットがあります。
――洗い場について。
内藤：食事会場のすぐ裏に食洗器を置きましたね。
丸山：一度に大量にお皿を下げると作業が滞留してしまうことは、前職のファミレスの店長をしていたころから経験していました。このためビュッフェのトレイをやめ、お皿で料理を取り分けることに移行し、より小まめにバッシングができるようになりました。
大型食洗器は人を張り付けていないと運用が難しいですが、小型の食洗器を導入することによって必然的に人手が不要になりました。大型食洗機を使っていたかつては長い距離を運んで洗っていましたが、食事会場のすぐ裏で洗えるようになり、ムダな作業を大幅に減らした要因になっています。
――料理について。
井出：当館は2018年に本格的なフランス料理レストラン「PREMIER（プルミエ）」を東館7階のスカイホールの奥に開業しました。東京・銀座の「マキシム・ド・パリ」の総料理長などを歴任したフランス人のダニエル・パケシェフを招きました。和食の調理人4人に対し、プルミエは7人の計11人体制でやっています。
本格的なコース料理だけでなく、この強みを生かそうと、今年3月1日から和洋ビュッフェをスタートしました。
清水：パケシェフにビュッフェへの料理提供を最初に相談したときは、「プルミエ」の営業もあるため、デザートと3品程度の提供を考えていましたが、間際に10品くらいは出せるとのお話をいただき、期待していた以上の協力がありました。和食とフランス料理のメニューの調整もスムーズに行い、8―9割は固定ですが、食材などの仕入れ状況や、パケシェフからのさまざまな提案もあり、頻繁にコミュニケーションを取っています。
内藤：ビュッフェに変えていかがですか。
清水：会席は午前中の仕込みが多いですが、ビュッフェは営業が始まってから仕事が多くなります。このため労働時間も短くなりつつあります。
宿の収容が最大200人のため、160人程度の食事ができるように、上手くオペレーションや回転ができるようになると、売上も上がります。接客の方も考えながら動いていただいていますので、お互い工夫しながら改善の余地はあると思います。
フランス料理の固定客は少しずつ増えていっていますので大事にしていきたい。和食もビュッフェに切り替え、お客様からの声を聞きながら、良い部分は伸ばし、改善すべき点はどんどん修正していきたいと思います。
――本格フランス料理に加え、ビュッフェがスタートした宿の変革を、パケシェフはどのように捉えていますか。
パケ：最初に社長のアイデアを聞いたときは、正直なところ抵抗もありました。自分としては湖畔の静かな落ち着いたホテルといったところに、ビュッフェというのはどうなのかという思いはありました。今は、お客様が喜ばれているので、そこが一番大事だと思っています。
時代とともにお客様も、レストランのスタイルも変わっていくものだと感じています。お客様がたくさんいらっしゃって、レストランでも、ビュッフェでも満足されているのを見ていますので、すごく良いことだと感じています。
――手作りへの強いこだわりは。
パケ：ソーセージやスモークサーモンも手作りでやっています。スイーツも基本的にはホテルメイドです。他で作ったものはすべて同じになってしまい、ここにお客様が訪れる意味がなくなってしまう。自分たちの作った味を提供するのが一番だと思っています。厨房に入って60年近くになりますが、私が厨房で学んだことです。今はあらゆるものが手に入る時代ですが、自分はこのスタイルでやっていきたいと思っています。
――若い世代に伝えていくこと、育てることは。
パケ：富士レークホテルの若いスタッフは、経験値は高くなくても皆やる気があります。自分はひょっとすると厳しすぎて、理想的な先生というわけではないと思いますが、結果を出せてきているので満足しています。
井出：18年にフランス料理を始めて、22年7月にパケシェフが監修するフランス伝統のパンの店「パン・ダニエル」を当館の向かいにオープンしました。
本格的なフランス料理レストランがある河口湖の伝統ホテルとして特徴を出してきましたが、新しい魅力づくりにも取り組んでいます。「パン・ダニエル」には、地元のお客様や、他館の宿泊客、別荘族を含めて客層が広がりました。河口湖温泉全体の魅力アップにもプラスになる事業だと思っています。
――ありがとうございました。
【全文は、本紙1905号または7月6日（木）以降日経テレコン21でお読みいただけます。】
