2016年4月21日（木） 配信
高品質のおもてなしサービスを提供することで、お客様の強い支持を得て集客している宿の経営者と、工学博士で、サービス産業革新推進機構代表理事の内藤耕氏が、その理由を探っていく人気シリーズ「いい旅館にしよう！Ⅱ」の第2回は、ビジネスホテルを全国展開するベッセルホテル開発専務取締役事業本部長の瀬尾吉郎氏が登場。全体のプロセスをシームレスにつなげる「内製化」によって、柔軟な対応を可能にし、サービスの品質を上げた現場の取り組みなどを語った。
【増田 剛】
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瀬尾：当社は福山通運の創業者でもある澁谷昇が1924（大正13）年に土建業として創業しました。その後、運送業や印刷、ビルメンテナンスなど幅広く事業を展開し、ホテル業としては1974年に福山キャッスルホテルを福山駅前に開業しました。
内藤：なぜ創業者はホテル業をやろうとされたのでしょうか。
瀬尾：運送業で成功したあと、「地元・福山に還元したい」と地域貢献の想いから婚礼や宴会ができる受け皿として迎賓館のようなものを作ろうとしたそうです。
内藤：旅館業はしばしば伝統産業だと言われますが、昭和30―40年代に鉄道網の整備で出張や観光が増え、多くの観光民宿や駅前旅館などができ、意外に新興産業なのです。
そのようななか、御社がビジネスホテルの展開を始めたのはいつからですか。
瀬尾：2000年からです。その前に、2代目の社長である父が米国にホテルを視察する機会があり、そこで感銘を受けた米国の郊外型のビジネスホテルチェーンと提携を結んで多店舗展開していきました。国内では岡山以西の開発権を得て、倉敷、熊本、都城、北九州空港が開港した苅田などに郊外型ビジネスホテルとして展開していきました。
郊外型だったので半導体工場などの出張利用が主な顧客ターゲットだったのですが、08年のリーマン・ショック以降、一気に厳しくなりました。開発地域の制約が枷となっている部分もあり、10年1月末にその契約を解消し、現在のベッセルに名前を変えました。
内藤：「郊外型で、客室が広め」というコンセプトですね。
瀬尾：そうですね。ベッセルホテルの特徴は基本的に郊外型で、強みとしては①朝食無料②駐車場無料③18歳以下の添い寝無料――というサービスです。
実際駐車場を無料にすることで、車利用者がたくさん来られています。福山も倉敷もそうですが、全体の8―9割が車利用です。
内藤：ベッセルのほかにも新しいブランドも展開されていますね。
瀬尾：郊外型のベッセルが都市部に進出する際には広大な駐車場を無料にすることは実質不可能で、それに客室はシングルが21平方㍍、ツインが26平方㍍、ベッドも幅150㌢と統一しているため、東京や大阪など都心部への出店を難しくしています。
今後日本の人口が減少し、ビジネスマンも減少していくことを考えると、外国人観光客が訪れやすい駅前や空港の近くという立地を選ぶ必要が出てきます。
さらに統一規格という特徴のため、現在は新築のみですが、今後中古のリブランド物件が増えていくことも予想され、「ベッセルイン」というブランドを新たに作りました。その後、この2つ以外に高級ブランド「カンパーナ」を作りました。
内藤：出店する場所が決定したあとに、立地条件に合ったブランドを決めていくという流れですね。現在準備を進めているものも含めて、今後どのような場所に出店していきたいですか。
瀬尾：都市部には「ベッセルイン」ブランドをメインに、政令指定都市にはすべて出店していきたいです。そのほか、ディズニーランドの近隣なども視野に入れています。
ベッセルホテルはツインの部屋だと大人2人、子供2人で宿泊しても、18歳以下の添い寝は無料。子供は朝食も無料のため、家族利用がすごく多いのが特徴です。12歳以下添い寝無料というのは多いですが、ホテルチェーンで18歳以下まで無料にしているのは当社だけです。
「本当に18歳以下は無料でいいんですか？」と、しばしばお客様から聞かれますが、「家族に優しいホテル」というイメージアップにもつながっているので、今後も継続していこうと思っています。カンパーナも18歳以下無料で、ベッセルインは12歳以下に設定しています。
内藤：家族旅行には喜ばれますね。
一方で、宿泊層に子供連れが増えていくと、一般的に静かに過ごしたい高齢の夫婦やカップルなどが敬遠したりするケースも見られると思いますが。
瀬尾：60歳以上のお客様には10％のシニア割引も行っているので、今のところ客層間で大きな問題にはなってないですね。設備面で遮音も考えており、子供が騒ぐといった苦情もほとんどありません。カンパーナも京都と沖縄本島で展開していますが、日本屈指の観光地なので、添い寝は3歳以上や6歳から料金を取る宿が大多数のなか、18歳以下無料の当館は家族利用がすごく多いですね。
内藤：グループ全体の稼働率はどのくらいですか。
瀬尾：当社は現在16店舗ありますが、15年度は12月末までで、90％を超えて推移しています。
内藤：ビジネスホテルのビジネスモデルは大きく変貌してきました。80―90年代は、東急インとワシントンホテルが一世風靡しましたが、その後スーパーホテルや東横インなど宿泊特化型が現れ、さらにビジネスホテル型は大浴場を設置したり、今は浴槽と洗い場を別にしてお風呂をさらに広くするような流れに変わってきています。
宿泊業界では一つのビジネスモデルは10年もたない。裏を返せば市場が成熟していないので、まだまだ進化し改良の余地があるということです。
一方、リゾートホテルは比較的安定しています。このようなビジネスモデルの新しい流れをどのように見ていますか。
瀬尾：外国人需要と、観光需要が増えているので、意識的にシングル部屋よりもツインやダブルの部屋を多く作るようにしています。
内藤：それ以外にも、食事をどうするかなど、さまざまな課題がでてきます。シンプルな食事しか提供しないところもあれば、シティホテルのようにしっかりとしたものを出すホテルもあります。今後、どの部分を強化して、差別化していかれるのですか。
瀬尾：お客様の好みや需要は変わっていきますが、逆に変わらない部分もあります。私たちが大切にしている3つのことは「綺麗な客室」「親切な応対」「お客様の声に素早く対応しましょう」――です。これは不変的なものとして、丁寧にやっています。
「綺麗な客室」では、改修・改装は小まめに行っています。グループチェーン展開すると、いずれなかには古びた施設も出てきますが、当社はどの施設であっても胸を張れるほど綺麗にしています。わずかな汚れや破損部分を見つけると、すぐに改修し「綺麗な客室」を維持します。細かな清掃ではまだ不十分な部分もありますが、ハード面の改修はしっかりと対応しています。
内藤：それはもともと建設業から始まり、ビルメンテナンスも手掛けているからですか。
瀬尾：父がキャッスルホテルの総支配人をやっていたときに、創業者澁谷昇とホテル経営に関することで意見の相違があったそうです。澁谷昇は運送業的な視点からいかにコストをカットするかに重きを置いていました。一方、父はクロスが破れたり、シミが目立ってくると「直しましょう」と提案するのですが、「汚れたところ、破れたところだけ貼り直せばいいじゃないか」と言われ、父は部屋の壁や天井がまだらになるので、すごく嫌だったという苦い思いがあるので、「自分が社長になったらすぐに綺麗にしたい」という思いが強かったのでしょう。「汚れたものはすぐに綺麗にする」「壊れたものはすぐに直す」と言う考えが浸透しているのだと思います。
それに汚くなってから一気に改装するよりも、小まめに改装する方がコスト面でも安く済みます。壁紙が少し破れたりすると、ルームキーパーからすぐに支配人に連絡が入り、その都度、綺麗にしていきます。お客様が過って備品や施設を破損した場合には、お客様のサインをいただくと賠償保険の適用になる場合もあります。
内藤：保険が適用になることを、知らない経営者も多いと思います。
瀬尾：いつ壊れたか分からない場合は保険会社に報告できないですが、当社は昨日までになかった破損部分をルーム清掃担当の社員がすぐに気づくので、お客様に「何かございましたか？」とご連絡申し上げ、故意でない場合には保険会社に相談して、保険を適用することもあります。
内藤：しっかりと小まめにチェックされているのはすごいですね。
お客様満足に対するこだわりはどうですか。
瀬尾：楽天とじゃらんのお客様評価点は常に意識しています。客室のお客様アンケートでは、とくにマイナスの声については全ホテルの幹部すべてが回覧し、問題点を共有して必ず直させます。
それと、当社はフランチャイズでコーヒーチェーンを12店舗経営しているのですが、その本部からスーパーバイザーが月に1回チェックに来ます。当社もこのやり方を取り入れています。年3回本部の幹部が各店舗の現場に行って、「客室」「パブリック」「フロント」などに分けてチェックしています。問題点は期限を区切って改善していくシステムで、各店舗の支配人の評価などに反映しています。さらにベッセルグループ本部の監査役が年2回行き、指摘された項目がしっかりと直っているのかを社外の人間の目からチェックします。
展開しているコーヒーチェーンも11年からスタッフの働きぶりを評価する取り組みが始まり、第1回のコンテストでは1113店舗のなかで1・2・3位は当社が運営する店舗が独占しました。その後も好成績を続けています。
内藤：ＣＳを追求して改善していくなかで、良いところを伸ばしていくことは、何か特別なことをやっていますか。
瀬尾：客室のアンケートで月に1番名前が上がったスタッフには「アンケートインセンティブ」として報奨金を差し上げています。
そのほかにも、カイゼン活動で稟議を1件上げると最低500円を支給しています。コスト削減に関しては2％と定めており、100万円コスト削減できると2万円還元しています。売上アップに関しては売上額の1％を本人に支給する制度を継続しています。
カイゼン活動は04年から11年間継続しています。昨年1年間で3600件の提出があり、コスト削減が4千万円、売上増が3100万円と大きな効果が表れています。
瀬尾：コスト削減は1分当たり27円で計算し、100分だと2700円になります。これに365日を掛けます。このカイゼン活動は正社員だけでなく、パートやアルバイトスタッフも提出できるシステムで、必ず経営トップが確認し、人事評価にも反映されるようになっています。社長から褒めてもらえる機会でもあり、スタッフたちも喜んでいます。
また、以前、おごと温泉・湯元舘の針谷了会長が実施されているカイゼン活動のＭＶＰ制度をセミナーでお聞きしました。当社もカイゼン活動は取り組んで12年目になりますが、15年12月から月ごとのＭＶＰを始めました。
――コスト削減と売上増の代表的なものは。
瀬尾：先月のＭＶＰは、当社グループのビルメンテナンスの会社のスタッフが提案したものです。広島県内の施設で客室の換気扇の音が大きいことに気づきました。外注に出すとコストがかかるので自分たちで綺麗にし、分解洗浄するときには、ファンを一つずつ洗浄しながら取り付けると相当な時間がかかるので、安いファンを10個購入して新しいものを取り付けました。外したファンは浸け置きし、翌日に戻すと作業は迅速化するということで、年間28万5千円の売上増となり、スタッフには2千円配分しました。
もう一つは、ルームキーパーのスタッフが浴槽を洗うとき、タワシだと手が届かないので、長い柄のついたものにすると1室当たり2分の短縮となり、年間35万円のコスト削減につながると評価しました。このスタッフには2％の7千円を配分しました。
また、石垣島の副支配人の提案ですが、客室のテレビを交換するときに、処分すると42万円の支出になるのですが、知人や友人、取引先の業者にタダであげたことで、処分代金の42万円がかからなくなりました。これにも1万円を配分しています。そのほかにも、仕入れている既存の商品を別の会社に替えることでコスト削減に成功した例などもたくさんあります。こういった事例は、本部が指示しなければ変わらないのですが、カイゼン活動によって、現場のスタッフからコスト削減や売上アップにつながるものを自分たちで考え、提案してくれますので、現場の働く環境は日々より良く変化しています。
内藤：月に10件など決めてどんどん提出させた方がいいと思います。そうすると現場からさまざまな知恵が出てきます。
これら地道な日々の業務のなかで気がついたことを突き詰めていくやり方もありますが、例えば、ご飯を炊いていたものを、家庭用の炊飯器を幾つか導入して小まめに炊くようにされたように、抜本的にプロセス自体を変えていった事例などはありますか。
瀬尾：「見える化」では、冬の間雪がすごい札幌はロードヒーティングのスイッチのオン・オフがフロントとは別の所にあるのですが、フロントにボードで確認できるようにすることで年間700万円の光熱費のコスト削減につながりました。
そのほかでは、フロントが客室をアサインする際には、清掃の手間が少しでも省けるように、廊下のコンセントに近い客室から埋めていくように指示しています。
内藤：清掃とフロントが連携しているのですね。
瀬尾：ルームキーパーの清掃効率を高めるために、月に1回キーパーさんと支配人、スタッフとの会議を開き、お互いの悩みを交換していますが、そこでもキーパーの意見を聞きながら改善策を探っています。
内藤：1部屋当たりの清掃時間もチェックしているのですか。
瀬尾：キーパーの責任者が月ごとに清掃時間と投入人員を記録しているので、毎月把握しています。
清掃は内製化が半分、外注が半分です。
内藤：内製化と外注にする判断の基準は、どこにあるのですか。
瀬尾：ホテルの規模が一番です。またコストが高ければ、自分たちでやった方がいいと判断します。キーパーの外注が大変な地域は開業時から自分たちでやっています。
内藤：普通は内製化が大変だから外注したりするのですが、逆ですね。
瀬尾：外注業者は利益を出すために人が集まらなくても時給をなかなか上げません。人が足りないと応援部隊を呼んだりして午後3時に終わる約束が4時、5時、6時までかかる場合もあります。また、外注だと自社スタッフが手伝うことはできませんが、内製化にすることで給料を上げることも可能ですし、派遣スタッフを雇ったり柔軟に対応できるメリットがあります。また、自社でやった方が清掃レベルは高い。ただ、大型店になると社員だけでは大変なので、外注を入れていますが、長期的には内製化していきたいと考えています。
内藤：フロントなどの多能工についてはどのように考えていますか。
瀬尾：例えば朝食はフロントの朝番が作り、夜勤が朝食を仕込んでいます。新入社員にはキーパー研修も行い、週末など忙しい時にはヘルプに行きます。ですから、全員があらゆる部署を経験しています。外注している店舗はそれができないので、本当はすべて内製の方がいいと思います。
そのほか、絨毯のクリーニングやワックスも内製化しています。
内藤：面白いですね。数字上の労働生産性を上げるためには人を減らす必要があり、そのためには一部外注していくのがいいと言われた時代もありました。清掃の面で瀬尾さんがおっしゃっているのは逆の動きです。さらに人が集まらないのなら給料を上げて調整していこうとされています。以前からこのような考えでしたか。
瀬尾：そうですね。繁忙期には、外注だとヘルプに行けないですが、内製だと可能です。
内藤：外注していたものを内製化し、全体のプロセスをシームレスにつなげられるようにしています。内製化のメリットとしては、ノウハウが蓄積していくことが大きいですね。もう一つ、多くの会社では人件費を抑制するためにパート化が進みました。ベッセルではどうですか。
瀬尾：当社は逆に人が集まらないのでフロントスタッフは契約社員の資格から、全員正社員化しました。
内藤：人が集まらないから正社員化することと、もう一つ、長期雇用による能力の蓄積という効果もありますが一番大事なのはなんですか。
瀬尾：それは、サービスレベルが上っていきますので、長く勤めていただくことが主眼です。今は人材募集の広告を出してもなかなか集まらないので延々と出し続けなければならない。そのコストを考えると、正社員として雇った方がいいという判断です。ニューキャッスルなどは、夜は宴会場の片づけなどに2―3時間だけ来てもらえるパートさんを雇っています。時給を高く設定し、近所の年配の方に来ていただき、片づけや翌日のバンケットのセッティングなどをやってもらい、上手くいっています。
内藤：「高単価」「短時間」「近隣」で、「多人数」によって一時的な繁忙期の波を乗り切っていくスタイルがいいと思います。時給850円で2時間だと集まらないが、時給1500円だと特定の時間帯だけ稼働に対応した労働投入ができる。また、近隣だと「ちょっと手伝って」ということが可能なので、主婦や農家、自営業の方々まで労働可能な対象が飛躍的に拡大します。そのように考え方が変わってきています。人が余っている時代は、とにかく「安く」という流れでしたが、人手不足の時代では、正社員で長期雇用に重きを置く一方で、多様な働き方ということも求められてきています。
瀬尾：今、清掃会社は人が集まらなくて厳しいみたいですね。今後外国人の研修生を雇う必要性に迫られると思います。
内藤：清掃会社もバックヤード部門なので、ホテルの生産性向上にどう貢献するかという視点を持って自ら生産性向上に取り組むべきですが、残念ながら実際は、低賃金でいかに人材を使っていくかという観点しかないので、作業の標準化も行われていません。この部門はまだまだ可能性は大きいと思っています。
例えば、私は宿泊施設のベッドメーキングの仕方をできるだけ写真に残しています。布団の敷き方など「ここまでやり方が違うのか」と思うほど千差万別です。この部分を標準化していくだけでも、ものすごく生産性が上っていくと思います。標準化の最大のメリットは、従来のやり方と、新しいやり方の比較ができる点です。標準化しなければ評価もできません。
トイレの清掃も、消毒済みというバンドを付けるか付けないか。また、シャンプーの置き方も、施設によってバラバラですよね。そういった部分ももっと標準化していけば、お金を使わなくて品質が上ってきます。そうすればムダにお金を使わずに済みます。清掃会社も低賃金から高賃金となり、人員流動が起こり、新しい雇用も生まれます。
離職率はどうですか。
瀬尾：14年度は20％代後半だったのが、15年度は現在まで12・7％まで下がっています。内藤先生がいつも言っているように、労働時間をこまめに管理し、また先生の本の中でご紹介があった「スタッフがちょっとした手待ち時間に行える作業のリスト」を全店で作成し、これを活用することで、残業も減らすようにしました。
内藤：給料を上げると劇的に変わっていきます。多くの会社は人材を集めることばかりを考えますが、辞めないことを考える方が大事です。
サービス業の評価についても個人で評価すると、競争意識が強まり、自分の持っているノウハウを出し惜しみする傾向があります。それよりもチームで協力する仕組みの方がいいと思います。
とにかく人間はロボットと違い、入社した日から能力は上がっていきます。安定雇用、長期雇用の仕組みを考えていくべきですね。
――今後の展開は。
瀬尾：50店舗を目指していきます。これまでは年に1店舗ずつ出店しているペースですが、5年以内には30店舗にしたいという目標を立てています。
内藤：施設のオーナーがベッセルグループにホテル運営を依頼するメリットはなんですか。
瀬尾：一つは地域貢献活動に取り組んでいることかもしれません。7日、17日、27日は各ホテルのスタッフがジャンパーを着てホテルの周辺の清掃活動を行っています。また、楽天、じゃらんでのお客様評点が比較的に高く、創業91年の歴史も安心感を与えているのかなと思っています。
じゃらん、楽天の評点では古い店舗もある中で全店もれなく4点以上を取ると決めています。
内藤：私は「4・4」辺りが適当だと思っています。「4・5」を超えるには何か突き抜けた特徴がなければならない。平均レベルを上げていこうと思うと、「4・4」が限界だと思います。また、「4・5」を超えると事前の期待値が上っていきます。
――リピ―ターはどのくらいですか。
瀬尾：5割程度です。3年ほど前からお客様の顔と名前を覚える運動を取り組んでいます。お客様の顔を見たときに「○○様」と言えるように、毎月目標を掲げています。多い人は700―800人を覚えているスタッフもいます。2回以上の宿泊者は顧客登録していますので、顧客アンケートに「枕がもう一つ欲しかった」と書かれたお客様には次回以降は部屋にあらかじめ置くなどの対応をし、喜ばれています。
内藤：お客様が評価するのはこれら地道な取り組みですよね。海外の展開はどうですか。
瀬尾：調査などで東南アジアには毎月行っています。
内藤：日本のビジネスホテルはグローバルな視点で見ると、特異なビジネスモデルだといつも思っています。宿泊特化型から始まる一連のスタイルは非常にシンプルで宿泊料金も安くて独特なので海外では支持されると思います。
グループとしての強みも生かしていますね。
瀬尾：当社のグループはビルメンテナンス会社も持っているので、ビルの管理のノウハウもあります。また、印刷事業も持っているので、各店舗のＰＯＰやパンフレットなど印刷物を自社で内製化し、すべて本部が即時に作っています。
また、女性客にはベッセルインではチェックイン時に化粧パックや化粧水などアメニティをフロントで好きなだけ取ってくださいというサービスをしています。
あと、当社は「チャレンジを合言葉に」を理念として大事にしているので、副支配人の公募制をやっています。入社1年目でもいいですし、老若男女、学歴なども一切問わず、挑戦したい者は手を上げなさいと言っています。札幌、福岡、京都で3人副支配人が決まり、モチベーション高く頑張っています。そのほか外国人客への対応のため、英検3級以上を取得すれば3万円を支給しています。これによって3級を取る人が増えました。60歳くらいの男性の夜勤スタッフもこれをきっかけに準1級を取得し、次は1級にチャレンジしています。
内藤：日々努力を続けていますね。今後の進化も期待しています。
※ 詳細は本紙1626号または4月27日以降日経テレコン21でお読みいただけます。
