2017年11月1日（水） 配信

　既存旅行会社のトラディショナル・トラベル・エージェント（TTA）が、人材確保に力を入れている。日本旅行業協会（JATA）はツーリズムEXPOジャパン2017で「第6回旅行業界研究セミナー」を実施した。JATAに所属する若手社員5人が登壇しTTAで働く魅力を紹介した。オンライン販売全盛の昨今、実店舗を持つTTAで旅を手配するメリットを再確認。大学生ら250人に伝えることで、優秀な人材確保を目指す。キーワードは「企画力」と「斡旋力」、「添乗力」。

【謝　谷楓】

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　■TTAのメリットを伝えることが必要

　「日本のオンライン旅行市場調査第3版」によると、15年度のOTA（オンライン旅行会社）の販売額は約1兆7千億円。13年度と比較して約1・6倍の増加となっている。TTAのオンライン販売額を含む、オンライン販売総額は2兆3611億円であるため、OTAの販売額は約70％を占める。OTAが販売総額に占める割合は13年度から6・5ポイント増加しているのに対し、TTAは0・9ポイントのみの上昇。一方、TTAのオフライン販売額はOTAの3倍以上で、5兆5500億円。TTAの規模は揺るぎないが、13年度と比べ全体に占める割合は7・4ポイント以上と大幅に減少した。

　JTB総合研究所の「海外旅行実態調査」によると海外旅行の申込方法のうち60％以上がオンラインによるもので、店舗利用は16％しかない。オンライン販売の需要が伸びるなか、店舗を持ち、直接ユーザーに働きかけるTTAは、自身のメリットを伝えきれていない。

　■「斡旋力」と「添乗力」通じ安心感を

　東武トップツアーズ東京国際事業部でクルーズ事業を担当する兼田純氏は「手配を行うには語学力が必要。しかしそれ以上に、タフな体力が、お客様の要望に応えるためには求められる」と強調する。日本旅行の新宿法人営業部に所属する米山幸輝氏は、営業職ながらクライアントに指名され添乗員として旅に同行することも多いと語った。

　店頭カウンターや旅先など、ユーザー・クライアントと直に接し、親身なコミュニケーションを通じたサービス提供こそ、TTAで働く魅力であり、利用者にとってのメリット。兼田と米山両氏の語った経験は、「斡旋力」と「添乗力」の具体例であり、2つの力を通じた安心感を、TTAは提供し続けて行かなくてはならない。

　■「企画力」でユニークな商品造成を

　「誰もが簡単に航空券を取ることのできる時代だからこそ、旅行会社の果たすべき役割は大きい」と語るのは、JTBワールドバケーションズ東日本販売本部の市川翔子氏。ユーザーの心をくすぐるユニークなツアー造成を実現する「企画力」も欠かすことはできない。

　2016年の旅行会社数は約1万社。近年は増加傾向にあるが、就活生に人気な第1種は横ばいだ。インバウンド需要を狙う3種の増加が多く、オプショナルツアーを造成するベンチャー旅行会社の台頭も著しい。

　地域密着型で工夫を施したツアー商品など、ユーザーを惹きつける魅力あるコンテンツづくりを得意とするベンチャー企業。この姿勢こそ「企画力」の原点であり、「体験」を商品として扱う旅行会社のあるべき姿といえる。

　オンライン販売全盛のなか、高い「企画力」を生かしたユニークな商品造成を実現する人材が求められている。

2017年11月1日（水） 配信

　日本旅行業協会（JATA）と㈱ジャタは2018年3月20日、東京都墨田区のすみだ産業会館で就職セミナーを開く。1月19日まで30社限定で出展企業を募集している。旅行・観光関連企業であれば会員以外の参加も可能。参加費は10万円（税別）。

　旅行・観光業界を目指す熱意のある学生に対し、業界に特化したセミナーの場を提供することで就職活動の活性化を目指す。また、自社で就職説明会を開催することが難しい中小企業にとっては採用活動の大きな機会となる。

　学生の対象は19年3月卒業予定者。学生は12月22日までの参加登録で特典が付く。

2017年11月1日（水） 配信

　高品質のおもてなしサービスを提供することで、お客様の強い支持を得て集客している宿の経営者と、工学博士で、サービス産業革新推進機構代表理事の内藤耕氏が、その人気を探っていくシリーズ「いい旅館にしよう！Ⅱ」。第16回は、大分県・別府温泉の「べっぷの宿ホテル白菊」の西田陽一社長と、取締役の緑・若女将が登場。早い時期から個人化の流れを意識して、料理の1品出しなどのオペレーションが定着していた同館。さらなる生産性向上の取り組みを探った。

【増田　剛】

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　西田社長：祖父が1920（大正9）年に別府で陶器の店を始めました。当時別府港から多くの観光客が訪れていたので、最も栄えていた流川通りにカフェー「サロン・ツルミ」を開業しました。1階がカフェーやバー、2階にダンスホールを備え、同じ敷地に小さな旅館も経営していました。
　流川通りから別府駅前に移って、5階建てのキャバレー「ボンツルミ」を始めました。50人規模のバンドが地下からステージに上がってくるなど盛大にショーアップし、ホステスも100人ほどいました。宴会場や会員制クラブなどもあって人が集まり、のちに大分市にも同じような店舗を開業しました。
　57（昭和32）年に中島造船所の保養所の土地を買って4階建ての白菊荘を建てました。
　その後、祖父と父が73（昭和48）年に12階建てのホテル白菊を開業しました。

　内藤：ずっと別府の社交場という役割を担っていたのですね。

　西田社長：キャバレーは80（昭和55）年まで経営していましたが、時代も変わり、旅館業の方に軸足を移していきました。大型旅館全盛期の時代でした。
　私は1984年に旅行会社に就職し4年間、大阪で営業をしていました。87年11月に父が亡くなり、そのまま宿に戻ってきました。45歳だった06年に4代目社長に就任するまでの20年間は叔父が社長を務めました。

　――旅行形態の個人化やインバウンドの拡大など、別府にも大きな変化がありました。

　西田社長：2012年くらいから別府への観光客は少しずつ増加しています。海外からの個人旅行客が急激に拡大しているなかで、当館では外国人旅行者は1％もいませんでした。今はようやく5％弱というくらいです。

　内藤：外国人ではなく、日本人客が大きく増えたのはどうしてですか。

　西田社長：開業当時から旅行会社の団体客を主に受け入れていました。しかし、団体旅行が減り、個人旅行化していく時代に、当館は別府湾が一望できる最上階には直営フランスレストラン「ガーランド」、1階には別府割鮮料理「浜菊」という食事処を備えていました。これがほかの旅館にはない特徴として、個人のお客様にも対応できたのだと思います。

　内藤：初代はどうして旅館にフランスレストランを造られたのでしょうか。

　西田社長：61年に4階建ての白菊荘を建てて開業した当時は、大阪からフェリーで富裕層が多く来ました。1部屋に1人が担当して波止場までお見送りをする典型的な和の旅館でした。観光ブームが来るなかで、旅館のマーケットが大きく伸びると確信して白菊荘を壊し、73年に12階建ての現在の旅館を建てました。建物は新進気鋭のデザイナーが設計し、今でも「斬新なデザイン」と言われることがあります。
　祖父と一緒に経営をしていた父も、根っからの商売人でした。「他の宿ではやっていない、新しいこと」を常に考えていたようです。
　最上階展望レストランはビュッフェスタイルで、地元客向けに和・洋・中華など世界中の料理が楽しめる「ワールドディナーピック」というイベントを、夏季と冬季のそれぞれ1カ月間展開していました。前売券を販売するほどの人気で、つい最近まで続けていました。

　――客室数はどのくらいですか。

　西田社長：73年に81室の本館を建てたあと、80年に15室の東館、84年に24室の西館を建て増しして、現在は全体で120室あります。バブルが弾けたあとも90年代後半まで売上は伸びていきました。

　内藤：個室料亭も造られましたね。

　西田社長：個室料亭「菊彩香」は先代社長の叔父が計画し、私が社長に就任した後の13年にオープンしました。個人のお客様をターゲットにしたもので、専用の厨房を料亭内に配置しました。当時、別府では個人向けの料亭はほとんどなかったので、先駆けてやりたいという思いは、3代目の叔父と同様に私にも強くありました。

　内藤：部屋食から、個室料亭での食事という流れは、多くの旅館でも見られます。しかし、実態は料理の内容を変えているのではなく、単に提供する場所を変えて団体料理を小分けにしているだけのところも多い。一方、オープンキッチンを導入している旅館も増えていますが、しっかりと使いこなせている施設は少ない。
　ホテル白菊では10年前にはすでに料理の内容や提供方法まで切り替えられたことに、とても興味があります。

　西田社長：当時から宴会料理をまとめてお膳出しするのではなく、1品出しに切り替えました。2部屋を1人の客室係が担当しています。まさに団体旅館からの脱皮を目指していました。

　内藤：最上階でフレンチレストランを経営されていたので、改革が難しいオペレーションの部分もスムーズに個人化の流れへと切り替えができたのではないでしょうか。

　西田社長：そうですね。ずっと1品出しで提供していたので、身体にしみ込んでいたのかもしれません。料亭がスタートしたときには、レストランのスタッフが応援に入っていました。

　内藤：自分は料理の1品出しの提供の仕方が生産性は高いと各旅館に勧めていますが、最近は「お膳出しで一度に出すよりも、1品出しの方がラクなのだ」と気づく宿が増えてきました。
　旅館では配膳したあとに、まとめて下膳をします。つまり、食べ終わっていない料理があると、次の料理を差し込み、お客が全部食べ終わったときに洗い場に持って帰る。レストランは逆で、食べ終わるまで次の料理を出しませんし、次の料理を出すまでは基本的に片付けません。
　お膳出しは定食屋さんの出し方で、1品出しはレストランのコース料理の提供方法です。定食の価格帯はせいぜい1千円弱ですが、コース料理だとそれが1万円にもなります。リーズナブルが特徴の定食スタイルでの提供方法では、いくら単価を上げようとしても、やはり無理があるのです。

　西田社長：確かにそうですね。

　内藤：定食屋スタイルのお膳出しの提供方法から、1品出しに変えた宿では、1品出しは必然的に1品下膳になり、そのお皿を食器洗浄機にそのまま入れると、9時に夕食の営業が終わったら9時30分には食器の洗浄もほぼ終わっている状態で、労働時間が8時間を割ることもあります。先進的な施設では1品盛り付け、1品調理まで取り組みは進んでいます。

　西田社長：現在、夜のメインの食事処でもある最上階のフレンチレストランは、朝食時もメインダイニングにしようと改装を考えています。朝食は和洋のビュッフェ形式で味噌汁やパン、オムレツも主にパートの主婦が作っており、「洋食のコックさんよりも美味しい」と評判です。

　内藤：料理人が作り置きをするくらいなら、パートが出来立てを出す宿の方がいいと思います。
　前もってまとめて料理を作った方が一見、ラクに見えます。しかし、作ったものを冷蔵庫や温蔵庫で保管すると、そこに入れた料理を「取りに行く」→「探す」→「出す」という色々な作業が同時に見えないところで生じるため、著しく生産性が下がります。また、探す作業によって間違えるという可能性が高まります。間違えると、クレームが発生し、そのクレームに対応していると、すべての作業が滞って現場はさらに混乱します。まとめて作っている部分だけを見ると、生産性は高いように見えるのはその通りですが、その背後にひもづいているさまざまな作業全体で見ると、ものすごくムダが多いのです。

　西田社長：1人前ずつ作っていった方が、結果的に生産性は高いのですね。

　内藤：私の提唱する生産性のやり方には1つだけ条件があります。
　それはお客のピークを崩すことです。例えば100人前のリゾットを同時に作ることはできません。ですから、お客が食事処に来る時間のピークを作らずに、できるだけ平準化する努力が必要になります。一番いい方法は、食事時間を決めないことです。

　西田社長：当館は夕方6時、6時30分、7時など決めています。

　内藤：食事時間を決めないように移行するときには、どの旅館でも慎重になります。

　西田若女将：確かに不安ですね。

　内藤：しかし、一旦時間を決めなくなると、逆に時間を決める方が怖いといいます。
　ある旅館では時間を聞かない当初は通常より多くスタッフを投入したのですが、食事時間がスタートして30分経っても大きな問題もなくスムーズに流れていきました。
　一例として、仕込みなどをしている早めの時間に食事処をオープンしてお客を入れるのも、ピークを崩すことになります。
　午後4時に食事処をオープンして、夕食の食材である簡単なデザートを出すとおやつにもなります。お酒が飲みたいお客には、ビールと簡単なつまみを出すことも可能です。そうすると、夕食時のピークが崩れていきます。

　西田若女将：おっしゃるように、お子さんのいる家族連れや、年配のお客様も「早い時間帯に夕食を食べたい」というニーズがあります。

　内藤：お膳出しでお膳の組み方をどんなに研究しても1品出しにはなりません。お客に夕食時間を聞きながらピークをなくそうとしても、時間を聞くということは変わらないのです。個人型は団体型とはまったく違うものと考えた方が改革に近づきます。

※　詳細は本紙1690号または11月7日以降日経テレコン21でお読みいただけます。

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2017年11月1日（水） 配信

　全国旅館ホテル生活衛生同業組合連合会の女性経営者の会（ＪＫＫ、松﨑久美子会長）は10月16日、岩手県・新鉛温泉の「結びの宿愛隣館」で第2回定例会議を開いた。講演会では東洋大学准教授の徳江順一郎氏が「宿泊産業の生産性向上とホスピタリティの両立」に向けて、自動化・機械化やマルチタスク、サービスの選別など必要性を語った。事例発表では、労働改善委員会の稲熊真佐子委員（豊田プレステージホテル）が予約業務のペーパーレス化などによって省力化と時短が実現した取り組みを紹介した。翌17日は、愛隣館の厨房や自動チェックアウトシステムなど館内視察を行った。

2017年11月1日（水） 配信

　ジャルパック（藤田克己社長、東京都品川区）は2017年1月11日から、タイ国内で「JAL訪日ダイナミックパッケージ」を売り出した。タイ・バンコクに就航している日本航空（JAL）の4路線（成田と羽田、中部、関空）を対象に展開。4月には「訪日ダイナミックパッケージ事業部」を設置し、タイ人のスタッフも配置するなど体制を整えている。付加価値があるDPが強みと語る松原保典グループ長に話を聞いた。

【飯塚　小牧】

◇

　――訪日事業の取り組みを開始した経緯は。

　インバウンド4千万人時代を迎えるに際し、当社としても外国人のお客様を迎え入れる方法を検討してきた。

　日本ではダイナミックパッケージ（DP）の認知度が高まっており、当社もFIT（個人旅行）のお客様に国内旅行と海外旅行でDPの販売を行ってきた。海外では航空券とホテルを別々に購入する傾向にあるが、これまでの経験から一定の感触とノウハウを得られたため、今年から新たなチャレンジとしてタイのお客様にアプローチを開始した。

　――タイ市場で展開している理由は。

　JALの販売戦略で強化しているのがタイだ。親日で知られているタイからの訪日客が年々伸びているなか、昨年はJALのバンコク線が就航60周年を迎えた。また昨年のリサーチで、団体旅行でゴールデンルートを訪れた人たちがリピーターとなり、今後はFITが増える傾向にあることが分かった。これらのことから、インターネット販売に適しており、伸びていく市場だと判断した。

　――なぜDPなのか。

　ほかの国と同様、タイでも飛行機とホテルは別々に予約するのが主流で、インターネット上でもセット販売はあまりない。そのなかでセット販売にすることで利便性やお得感を創出できる。

　また、傷害保険が付いており、日本で医療機関を受診する際も多額の支払いになることはない。日本とバンコクに問い合わせ窓口があり、安心感もある。

　このように単なる「飛行機+宿」だけではなく付加価値があるのが強みだ。これまでの当社の経験を盛り込んでおり、これが訪日客への「おもてなし」だと考える。

　――送客で力を入れる国内の地域は。

　最優先はJALの国内就航都市だ。JALが展開する外国人向けの「ジャパンエクスプローラーパス（JEP）」を利用し、日本の地域の魅力を感じてほしい。また、空港からの移動をスムーズにするため、ほかの輸送機関や地域との連携も必要だと考えている。

　現在、東日本旅客鉄道（JR東日本）グループと連携し、DPの販売サイトで訪日向け鉄道パス「JR EAST PASS」と着地型旅行商品「TOHOKU BUFFET（東北ブッフェ）」を紹介している。さらに、JALグループと北海道観光振興機構との連携に参画し、DP販売サイト内にひがし北海道の特集ページを開設した。おすすめの宿泊施設や現地の観光バスなどを紹介しているが、こうしたパーツを増やしていくことが、お客様の利便性につながると考えている。地域の方々にとっても、我われのDPは実際に人を呼び込むためのツールとして有効だと思う。

　――これまでの手応えや今後の展開は。

　送客数はまだ十分とは言えないが、Web販促やタイ現地の旅行フェアで直接販売などを行い、反応は出てきている。現在、約5千軒の宿を掲載しているが、施設数も拡大していきたい。今タイでは温泉に入りたいというニーズもあるので、シティホテルに加え日本の旅館、温泉宿も需要がある。

　航空券はビジネスクラスの需要が予想以上にあり、単価が高い良質なお客様が多い。必然的にLCC（格安航空会社）との差別化がはかれている。今後もタイで質を重視するお客様に対し、販売を拡大していく。

2017年11月1日（水） 配信

　日本観光振興協会が今年3月に全国の日本版ＤＭＯ候補登録法人に行った調査で、安定的な運営を行うための財源確保や専門人材の不足などの課題が浮き彫りになった。この現状を打開するため地域と企業の相互交流を促進し、産学官がそれぞれの立場から意見交換を行う場として「観光経営研究会～世界水準の観光経営を目指す産学官合同研究会～」を設置。10月16日に東京都内で1回目の研究会を開いた。

　冒頭、あいさつに立った日観振の久保成人理事長は「観光を取り巻く環境は非常に大きく変動し、課題も次から次へ現れている。こうした状況を打開するため、観光地経営をより効率的に実現しなければいけない」と会の趣旨を説明。初回の議題「ビッグデータを活用した観光マーケティング」について「そのなかでも切実なテーマを据えた」と語った。

　□ビッグデータは全知全能ではない

　研究会では、日観振総合調査研究所長で首都大学東京都市環境学部教授の清水哲夫氏が登壇。「観光の現象と行動を分析するための統計・ビッグデータ～できることとできないことを考える～」と題し、講演した。清水氏は政府が公開している地域経済分析のデータプラットフォーム「RESAS（リーサス）」の専門委員として、自治体の地方創生事業へ協力。大学では多摩信用金庫とともに、自治体の職員にデータとの付き合い方を教育する「地域創生スクール」を開講している。

　こうした経験から清水氏は「ビッグデータは全知全能の神ではない。そもそも何を知りたいのかを理解することが大切。何をやりたいか分からない状況で利用しても意味がない」と指摘。統計やビッグデータの種類別に、できることとできないことを行政担当者やDMO幹部は理解すべきだと主張した。例えば「観光客の周遊行動把握」は位置情報データや目的地検索データで分かるが、この2つはこれ以外に利用できず「観光客の消費行動把握」や「観光客の評価把握」には統計調査やアンケートなどが必要になる。こうしたことを見極める能力を「4つのデータ力」として(1)データを収集する力(2)データを分析する力(3)データを理解する力(4)データを活用する力――を挙げた。

　一方、現状のビッグデータのデータ量では不十分で、観光地の一定の現象をつかむまではいかないという。「観光地のマーケティングに利用するにはさらに技術開発が必要で、まだ先に進めないのが正直なところ」と今後の進展に期待した。

　研究会ではこのほか、実際にビッグデータを扱う企業からのプレゼンテーションや参加者同士での意見交換が行われた。

　2回目以降は参加者からのアンケートを基に、その時期に沿ったテーマを設定する予定。