2017年11月1日（水） 配信
高品質のおもてなしサービスを提供することで、お客様の強い支持を得て集客している宿の経営者と、工学博士で、サービス産業革新推進機構代表理事の内藤耕氏が、その人気を探っていくシリーズ「いい旅館にしよう！Ⅱ」。第16回は、大分県・別府温泉の「べっぷの宿ホテル白菊」の西田陽一社長と、取締役の緑・若女将が登場。早い時期から個人化の流れを意識して、料理の1品出しなどのオペレーションが定着していた同館。さらなる生産性向上の取り組みを探った。
【増田 剛】
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西田社長：祖父が1920（大正9）年に別府で陶器の店を始めました。当時別府港から多くの観光客が訪れていたので、最も栄えていた流川通りにカフェー「サロン・ツルミ」を開業しました。1階がカフェーやバー、2階にダンスホールを備え、同じ敷地に小さな旅館も経営していました。
流川通りから別府駅前に移って、5階建てのキャバレー「ボンツルミ」を始めました。50人規模のバンドが地下からステージに上がってくるなど盛大にショーアップし、ホステスも100人ほどいました。宴会場や会員制クラブなどもあって人が集まり、のちに大分市にも同じような店舗を開業しました。
57（昭和32）年に中島造船所の保養所の土地を買って4階建ての白菊荘を建てました。
その後、祖父と父が73（昭和48）年に12階建てのホテル白菊を開業しました。
内藤：ずっと別府の社交場という役割を担っていたのですね。
西田社長：キャバレーは80（昭和55）年まで経営していましたが、時代も変わり、旅館業の方に軸足を移していきました。大型旅館全盛期の時代でした。
私は1984年に旅行会社に就職し4年間、大阪で営業をしていました。87年11月に父が亡くなり、そのまま宿に戻ってきました。45歳だった06年に4代目社長に就任するまでの20年間は叔父が社長を務めました。
――旅行形態の個人化やインバウンドの拡大など、別府にも大きな変化がありました。
西田社長：2012年くらいから別府への観光客は少しずつ増加しています。海外からの個人旅行客が急激に拡大しているなかで、当館では外国人旅行者は1％もいませんでした。今はようやく5％弱というくらいです。
内藤：外国人ではなく、日本人客が大きく増えたのはどうしてですか。
西田社長：開業当時から旅行会社の団体客を主に受け入れていました。しかし、団体旅行が減り、個人旅行化していく時代に、当館は別府湾が一望できる最上階には直営フランスレストラン「ガーランド」、1階には別府割鮮料理「浜菊」という食事処を備えていました。これがほかの旅館にはない特徴として、個人のお客様にも対応できたのだと思います。
内藤：初代はどうして旅館にフランスレストランを造られたのでしょうか。
西田社長：61年に4階建ての白菊荘を建てて開業した当時は、大阪からフェリーで富裕層が多く来ました。1部屋に1人が担当して波止場までお見送りをする典型的な和の旅館でした。観光ブームが来るなかで、旅館のマーケットが大きく伸びると確信して白菊荘を壊し、73年に12階建ての現在の旅館を建てました。建物は新進気鋭のデザイナーが設計し、今でも「斬新なデザイン」と言われることがあります。
祖父と一緒に経営をしていた父も、根っからの商売人でした。「他の宿ではやっていない、新しいこと」を常に考えていたようです。
最上階展望レストランはビュッフェスタイルで、地元客向けに和・洋・中華など世界中の料理が楽しめる「ワールドディナーピック」というイベントを、夏季と冬季のそれぞれ1カ月間展開していました。前売券を販売するほどの人気で、つい最近まで続けていました。
――客室数はどのくらいですか。
西田社長：73年に81室の本館を建てたあと、80年に15室の東館、84年に24室の西館を建て増しして、現在は全体で120室あります。バブルが弾けたあとも90年代後半まで売上は伸びていきました。
内藤：個室料亭も造られましたね。
西田社長：個室料亭「菊彩香」は先代社長の叔父が計画し、私が社長に就任した後の13年にオープンしました。個人のお客様をターゲットにしたもので、専用の厨房を料亭内に配置しました。当時、別府では個人向けの料亭はほとんどなかったので、先駆けてやりたいという思いは、3代目の叔父と同様に私にも強くありました。
内藤：部屋食から、個室料亭での食事という流れは、多くの旅館でも見られます。しかし、実態は料理の内容を変えているのではなく、単に提供する場所を変えて団体料理を小分けにしているだけのところも多い。一方、オープンキッチンを導入している旅館も増えていますが、しっかりと使いこなせている施設は少ない。
ホテル白菊では10年前にはすでに料理の内容や提供方法まで切り替えられたことに、とても興味があります。
西田社長：当時から宴会料理をまとめてお膳出しするのではなく、1品出しに切り替えました。2部屋を1人の客室係が担当しています。まさに団体旅館からの脱皮を目指していました。
内藤：最上階でフレンチレストランを経営されていたので、改革が難しいオペレーションの部分もスムーズに個人化の流れへと切り替えができたのではないでしょうか。
西田社長：そうですね。ずっと1品出しで提供していたので、身体にしみ込んでいたのかもしれません。料亭がスタートしたときには、レストランのスタッフが応援に入っていました。
内藤：自分は料理の1品出しの提供の仕方が生産性は高いと各旅館に勧めていますが、最近は「お膳出しで一度に出すよりも、1品出しの方がラクなのだ」と気づく宿が増えてきました。
旅館では配膳したあとに、まとめて下膳をします。つまり、食べ終わっていない料理があると、次の料理を差し込み、お客が全部食べ終わったときに洗い場に持って帰る。レストランは逆で、食べ終わるまで次の料理を出しませんし、次の料理を出すまでは基本的に片付けません。
お膳出しは定食屋さんの出し方で、1品出しはレストランのコース料理の提供方法です。定食の価格帯はせいぜい1千円弱ですが、コース料理だとそれが1万円にもなります。リーズナブルが特徴の定食スタイルでの提供方法では、いくら単価を上げようとしても、やはり無理があるのです。
西田社長：確かにそうですね。
内藤：定食屋スタイルのお膳出しの提供方法から、1品出しに変えた宿では、1品出しは必然的に1品下膳になり、そのお皿を食器洗浄機にそのまま入れると、9時に夕食の営業が終わったら9時30分には食器の洗浄もほぼ終わっている状態で、労働時間が8時間を割ることもあります。先進的な施設では1品盛り付け、1品調理まで取り組みは進んでいます。
西田社長：現在、夜のメインの食事処でもある最上階のフレンチレストランは、朝食時もメインダイニングにしようと改装を考えています。朝食は和洋のビュッフェ形式で味噌汁やパン、オムレツも主にパートの主婦が作っており、「洋食のコックさんよりも美味しい」と評判です。
内藤：料理人が作り置きをするくらいなら、パートが出来立てを出す宿の方がいいと思います。
前もってまとめて料理を作った方が一見、ラクに見えます。しかし、作ったものを冷蔵庫や温蔵庫で保管すると、そこに入れた料理を「取りに行く」→「探す」→「出す」という色々な作業が同時に見えないところで生じるため、著しく生産性が下がります。また、探す作業によって間違えるという可能性が高まります。間違えると、クレームが発生し、そのクレームに対応していると、すべての作業が滞って現場はさらに混乱します。まとめて作っている部分だけを見ると、生産性は高いように見えるのはその通りですが、その背後にひもづいているさまざまな作業全体で見ると、ものすごくムダが多いのです。
西田社長：1人前ずつ作っていった方が、結果的に生産性は高いのですね。
内藤：私の提唱する生産性のやり方には1つだけ条件があります。
それはお客のピークを崩すことです。例えば100人前のリゾットを同時に作ることはできません。ですから、お客が食事処に来る時間のピークを作らずに、できるだけ平準化する努力が必要になります。一番いい方法は、食事時間を決めないことです。
西田社長：当館は夕方6時、6時30分、7時など決めています。
内藤：食事時間を決めないように移行するときには、どの旅館でも慎重になります。
西田若女将：確かに不安ですね。
内藤：しかし、一旦時間を決めなくなると、逆に時間を決める方が怖いといいます。
ある旅館では時間を聞かない当初は通常より多くスタッフを投入したのですが、食事時間がスタートして30分経っても大きな問題もなくスムーズに流れていきました。
一例として、仕込みなどをしている早めの時間に食事処をオープンしてお客を入れるのも、ピークを崩すことになります。
午後4時に食事処をオープンして、夕食の食材である簡単なデザートを出すとおやつにもなります。お酒が飲みたいお客には、ビールと簡単なつまみを出すことも可能です。そうすると、夕食時のピークが崩れていきます。
西田若女将：おっしゃるように、お子さんのいる家族連れや、年配のお客様も「早い時間帯に夕食を食べたい」というニーズがあります。
内藤：お膳出しでお膳の組み方をどんなに研究しても1品出しにはなりません。お客に夕食時間を聞きながらピークをなくそうとしても、時間を聞くということは変わらないのです。個人型は団体型とはまったく違うものと考えた方が改革に近づきます。
西田社長：商品だけ個人型にしてもストレスが溜まってしまい、オペレーションを含めてすべて切り替える必要がありますね。
1階の割烹「浜菊」の厨房は3―4人で調理をしていますが、メイン厨房で作ったものを提供しながら、お客様に近いところでは、てんぷらなど熱いものを提供するという割り切りも必要かなと思っています。
内藤：低価格帯のニーズは残ります。焼き魚定食などを提供するのも一つだと思います。とくに連泊客にはリーズナブルで作り立ての定食へのニーズはあります。
宴会中心の団体型から個人型への移行期には、どうしても現場は疲弊してしまいます。この時期は我慢が必要かもしれません。
もう一つ、食事処の卓（テーブル）割もやめた方がいいですね。
西田若女将：お客様が好きな席に座るということですか。
内藤：そうです。卓割をしない理由は、事前に夕食のテーブルセッティングをしないためです。
朝食が終わると、食事処のスタッフはすることがないので朝の9時30分に帰り、残業時間はなくなります。夕方は5時30分に出勤しても、夕食は1品出しであれば、お客が来るまで何もすることがありません。
西田社長：給料は8時間分で払っているので、客室への案内やお出迎え、お見送りなども手伝ったりできますね。
内藤：卓割をしてしまうと、「お客様がまだ来ていない」とチェックを始め、その作業にもまた時間が取られてしまいます。卓割もせず、時間も聞かなければ食事時間が終わるまで気がつきません。でも結局、お客はどこかの時間帯に食事に来ているのです。
――今の課題はなんですか。
西田社長：現在、年間の休日は90日ですが、来年から週休2日となり、105日にする計画です。働き方をどのように変えていくかという問題はあります。別府にも新たなホテルや旅館が進出してくる計画があり、従業員の定着やいい人材を集めることも、これまで以上に大事になってきます。
休館日はメンテナンスで4日間設けていたのですが、来年からはオフシーズンに6日増やし、10日間とする予定です。すでに年間のスケジュールに入れています。スタッフには少しでも多くリラックスしてもらえる時間をつくりたいと思っています。
内藤：休日を増やすと出勤者数が減り、現場はパニックになることを心配します。そこで何が起こるかというと、一瞬の忙しい時間帯には自然と手隙の部署のスタッフが手伝いに来るようになります。「忙しい時間帯は一瞬一瞬なのだ」と現場のスタッフは理解していくと思います。
西田社長：これまではフロントスタッフがお客様をエスコートして客室までご案内をしていました。今は客室係もロビーまで来ています。
面白いのは、「どうして私たちがエスコートしなければならないのですか」と若い客室係から純粋な疑問がありました。「旅館とは、そもそも客室係が担当するお客様をお部屋に案内して、お茶を出すという文化があるのですよ。当館でも以前はそうしていました」と説明すると、理解してくれました。フロントスタッフと客室係が少しずつ協力し合っています。
内藤：縦割がなくなりつつあるのですね。
西田社長：すでに休日を増やすということをスタッフに伝えていますので、お互いにサポートし合わなければならないという考えになっているみたいです。
内藤：人が多いから縦割が生まれるのです。逆に言えば、余裕があるということです。
残業の状態はどうですか。
西田社長：客室係は多い時期で月20時間ほどです。フロントスタッフは10時間程度です。
フロントは連続勤務でしたが、休日を大幅に増やす取り組みのなかで中抜け勤務も始めました。スタッフは自発的に業務の改善などをレポートに書いたりしています。
西田若女将：フロントスタッフが予約のチェックなどを裏の事務所でやっていると、お客様がフロントに来られたときに誰もいない状態になります。このため、1人はフロアに出て、もう1人はカウンターの中で作業をしています。でも、これではお客様からパソコンに向かって作業をしているのが丸見えの状態になっています。
内藤：作業しながらでも、フロントスタッフがお客に近づくことはすごくいいことだと思います。パソコンが表にあるからこそ、お客とさまざまなやりとりが可能になります。お客の目の前でチェック作業をするのが一番いいと思います。
ただ、フロントの作業として、どうしてパソコンに入力しなければならないのかを考える必要があると思います。紙に書かれたリストと、パソコンの中にもう一つ別のリストがあるからチェックが必要になるし、間違いが生じてしまいます。
多くの旅館では予約課長を置いていますが、顧客管理課長に改めて顧客データと商品にひもづく作業プロセスをすべて一元的に管理した方がいいと思います。
西田社長：そうですね。現状では、予約課から夕方のチェックインのピークが終わった6時ごろに翌日のリストがフロントに送られてきます。フロントは予約のリストを見ながら情報の画面と照らし合わせて「漏れがないか」と確認しているのです。
お客様が当日チェックインしたときにミスが起こらないようにチェックしているのです。ただ、今は手書きの原紙をなくしたことで、その分だけでも作業時間が大幅に短縮できました。お客様から電話を受けながらデータを入力するだけなので、スタッフも手間などが省けて喜んでいます。
内藤：2つの情報ソースがある場合、どちらが正しいのか、判断ができません。ミスが生じる原因を議論することが大事で、確認作業はいくらやっても売上が伸びないムダなコストです。
データに変更があっても何が変わったという情報も必要ありません。最新の情報がそれぞれの現場で分かればいいだけです。
西田若女将：チェックしてしまうと問題があるのに見えなくなってしまうので、ミスが生じたそもそもの原因を改善しないといけないですね。
内藤：なぜ間違えたかを徹底的に追求する。それが改善なのです。
接客などでこれから取り組んでいく新しいアイデアはありますか。
西田若女将：社長とも相談していますが、お客様がご来館時に、目の前で抹茶を点てることができないかと考えています。まずは単価の高いお部屋からでも提供したいと考えています。
それと着物は夏と冬用の1種類ずつですが、スタッフはチャーミングな子が多いので、気分転換も兼ねて、花柄や可愛らしい色のバリエーションも増やすことで気分を変えて、楽しく働ける環境にしていきたいと考えています。
館内のフレッシュな空気の中で、抹茶をお客様の目の前で点てられたら宿の印象が大きく変わるのではないかと思っています。
内藤：パントリーで抹茶を点てるよりもお客様の目の前で点てる方が生産性が高いのです。それは行ったり来たりしなくてもいいからです。
「生産性が高い＝コストが低い」ということですから、コストが低ければ固定費が安い。ルールから行くと、「単価の安いお客から提供するべき」という逆の考え方もあります。
いずれにしても、一見手間の掛かる大変そうなやり方のほうが実際は生産性が高いということもしばしばあります。サービスのレベルが高いことと、コストが高いことはまったく別の問題です。
例えば、ラーメン屋さんはラーメンと餃子をできた順番に持ってきます。一緒に持っていこうとした瞬間にデシャップ台が必要になり、固定費となってしまいます。多くの宿では、「高級なやり方＝コストが高い」と思っているのです。
西田社長：抹茶をお客様の前で点てるとなれば、現場のスタッフから「お客様が重なって来られたときに対応できるのだろうか」といった不安も出てくると思っています。
内藤：お客の目の前で抹茶を点てることもコストですが、コストは生産性です。ムダなコストは削らなければなりませんが、売上が伸びる可能性のある“価値あるコスト”は増やすべきだと思います。
私は旅館のムダな作業を考えるときに、コンビニエンスストアと比較します。
コンビニではお客がいないときには、スタッフは旅館のフロントに当たるレジではなくホールで商品を並べたりしています。旅館ではお客様が誰もいないときでもフロントに立っています。
また、納品トラックは店の入り口近くに駐車し、表玄関から納品してそのまま棚に入れます。このため、工程数が旅館に比べて圧倒的に少ない。コンビニ業界から旅館を見ると、ムダだらけに映ってしまいます。
一方、旅館は裏の搬入口にコンテナの倉庫・冷蔵庫があり、それから厨房にも倉庫と冷蔵庫があります。さらにパントリーにも倉庫と冷蔵庫があります。「持って→運んで→置く」を何度も繰り返しています。それぞれに膨大な在庫を抱えています。
コンビニには在庫がないのに、旅館にはムダが多いのは、旅館の粗利益率が約80％と大きいからです。小売業は半分以下のため、脳みその汗のかき方が違います。
旅館のメイン厨房を閉めて、オープンキッチンに食材を納品して、仕込みから調理まですべて行う。スーパーにある平置き冷蔵庫を置くことを勧めています。お客様の前に食材を並べ、そこから調理をすればお客様のニーズにもっと応えられます。
西田社長：旅館にはムダな作業がまだまだあるということですね。元の原因を断って改革を進めていきたいと思います。
内藤：期待しています。
